C. Les problèmes de management liés à l'intercommunalité

quels effets sur l'exercice et la valeur des métiers ? ..... onze directeurs sont habilités à intervenir sur ces organes de sécurité routière. ... Proposition de corrigé ..... la voirie à Nantes, l'éclairage public et la régulation de trafic étaient mélangés.


un extrait du document

réflexion didactique en management et de proposer une démarche pratique de didactisation en management sur le thème « Intercommunalité et gestion des ressources humaines » à travers le cas du transfert de compétences des communes vers un EPCI.

Déroulement de l’atelier

I. présentation du thème et de ses problématiques
II. articulation avec les programmes de management
III. proposition de « mise en situation de management »
IV. construction du cas pratique de management
V. deux exemples de cas pratiques sur l’intercommunalité





I. présentation du thème et de ses problématiques

A. Qu’est-ce que l’intercommunalité ?

L’intercommunalité désigne les différentes formes de coopération entre les communes. Elle permet aux communes qui le désirent de se regrouper au sein d'un établissement public pour gérer en commun des activités ou des services publics ou de se regrouper autour d’un projet de développement local et de politique d’aménagement du territoire.

L’intercommunalité apparaît comme un instrument de l'organisation rationnelle des territoires par la mise en commun des moyens dispersés sur l’initiative des élus locaux. C’est une réponse pragmatique à leurs problèmes de gestion.
Plus généralement, l’intercommunalité participe au développement économique local et relance de la politique nationale d'aménagement du territoire (développement urbain et dévitalisation des espaces ruraux).
L’intercommunalité prend le plus souvent la forme d’une structure intercommunale : l’Établissement Public de Coopération Intercommunale (EPCI).


B. Procédure de création et modes de fonctionnement des EPCI

Cadre juridique

- Loi du 12 juillet 1999 relative au renforcement et à la simplification de la coopération intercommunale
- Loi du 27 février 2002  relative à la démocratie de proximité
- Loi du 2 avril 2003 relative à l’extension aux communautés d'agglomération créées du régime de garantie d'évolution de la Dotation Globale de Fonctionnement des communautés
- Loi du 13 août 2004 relative aux libertés et responsabilités locales

Mode de création

- Demande de création d'une structure intercommunale sur l’initiative d’un ou de plusieurs conseils municipaux
- Fixation par arrêté préfectoral du périmètre de la structure intercommunale (liste des communes intéressées)
- Décision favorable des communes concernées par le projet
- Création par arrêté préfectoral de la nouvelle structure intercommunale
Deux catégories d’établissements

- la forme souple ou associative (dite sans fiscalité propre), financée par les contributions des communes qui en sont membres (syndicats à vocation unique (SIVU), syndicats à vocation multiple (SIVOM) et syndicats mixtes)
- la forme approfondie ou fédérative (dite à fiscalité propre), caractérisée par l'existence de compétences obligatoires et par une fiscalité propre (communautés urbaines, communautés d’agglomération, communautés de communes, districts et syndicats d’agglomération nouvelle) ( 2525 en 2005 concernant 88% des communes en France

Mode de fonctionnement

Les établissements publics de coopération intercommunale sont dotés de la personnalité morale et de l’autonomie financière.
Un EPCI est régi, comme tout établissement public, par le principe de spécialité : compétences limitées, définies dans ses statuts et variables selon le type de l’établissement.

- Un organe délibérant rassemblant les délégués des communes, élus parmi les conseillers municipaux ;
- un président, organe exécutif, élu parmi les délégués des communes ;
- une réunion au moins une fois par trimestre.

C. Les problèmes de management liés à l’intercommunalité

La multiplication de nombreux EPCI dotés de la personnalité morale et de l’autonomie financière et ayant en charge des compétences spécifiques a entraîné une modification de l'architecture traditionnelle du secteur public local dans la mesure où la gestion des services publics, l'aménagement de l'espace, le développement économique constituent désormais des enjeux de la coopération intercommunale.
Pour la réalisation de certains travaux ou la gestion de services publics, l’EPCI se substitue donc à la commune qui doit transférer ses compétences au groupement car elle n’est plus autorisée à opérer dans ces domaines.
Ce transfert de compétences implique obligatoirement le dessaisissement des ressources humaines nécessaires aux compétences transférées.
En somme, les communes transfèrent à l’EPCI les attributions nécessaires à l'exercice de leurs missions et l’EPCI se trouve investi, à leur place, des pouvoirs de décision et exécutif (principe d'exclusivité ajouté au principe de spécialité).
Cette problématique globale (politique, économique et sociale) révèle des problématiques managériales :

- Concernant les personnels municipaux affectés à ces fonctions et transférés vers le nouvel établissement :

( quels personnels ? quelles compétences ? quels garanties ? quelles modalités ? etc.,
( quelles pratiques managériales d’accompagnement des transferts visant à permettre la continuité du service public et à limiter les conflits par l’adhésion des personnels aux principes du transfert ?

- Concernant la mutation définitive des personnels « communautaires » :

( quelles conséquences sur les compétences et l’organisation du travail des personnels transférés ?
( comment se
recomposent les domaines d’intervention professionnels, les activités et les pratiques professionnelles jusque-là exclusivement inscrites dans un cadre communal ?
( quels effets sur l’exercice et la valeur des métiers ?
( comment impliquer et favoriser l’intégration des personnels dans la nouvelle structure ?

( quelles nouvelles méthodes de management dans le cadre de l’EPCI ?
( etc.

II. articulation avec les programmes de management

L’articulation entre problématiques « savantes » (voir ci-dessus) et problématiques d’enseignement rend indispensable la « problématisation » des chapitres du programme.

Seule une problématisation des chapitres du programme autorise une relation rigoureuse et pertinente entre les deux types de problématiques.
En effet, il s’agit de vérifier ici que les problématiques du programme de management s’intègrent bien dans les problématiques managériales ou « savantes », ou, si on préfère, que les problématiques managériales ou « savantes » correspondent bien aux problématiques d’enseignement définies à travers le programme de management.

A. Problématiques du programme de première

Chapitre 5.1. Les différents acteurs et leurs rôles
En quoi l’organisation est-elle un lieu de négociation permanente ?
Pourquoi une organisation doit-elle favoriser la coopération entre ses membres ?

Chapitre 5.2. La recherche de compétences
En quoi les compétences constituent-elles un facteur-clé de l’efficacité d’une organisation ?
Comment évaluer, valoriser, transférer, pérenniser les compétences individuelles et collectives ?

Chapitre 5.3. La rémunération et la motivation
La rémunération constitue-t-elle l’unique moyen de motiver les salariés ?
Le lien entre rémunération et motivation varie-t-il en fonction du type d’organisation ?

B. Problématiques du programme de terminale

Chapitre 8.2 La définition de la finalité et des missions et leur mise en œuvre dans les organisations publiques et les associations
Comment les organisations publiques exploitent-elles leurs marges de manœuvre en matière de gestion et de mise en œuvre des ressources ?
Comment les organisations publiques valorisent-elles leurs atouts ?

III. proposition de mise en situation de management

Voir la fiche-méthode proposée sur le site

IV. construction du cas pratique de management





Voir la fiche-méthode proposée sur le site

A. Le choix des sources

Pour les cas pratiques proposés, nous avons exploité les sites suivants :

 HYPERLINK "http://www.vie-publique.fr" http://www.vie-publique.fr et
 HYPERLINK "http://www.colloc.minefi.gouv.fr" http://www.colloc.minefi.gouv.fr

 HYPERLINK "http://www.adcf.asso.fr" http://www.adcf.asso.fr et  HYPERLINK "http://www.observatoire.cnfpt.fr" www.observatoire.cnfpt.fr

 HYPERLINK "http://grale.univ-paris1.fr/" http://grale.univ-paris1.fr/ et
 HYPERLINK "http://www.nantesmetropole.fr" http://www.nantesmetropole.fr

B. La base documentaire

Pour les cas pratiques proposés, nous avons retenu :

Ressources humaines intercommunales, Les personnels des EPCI à fiscalité propre, État des lieux au 1er janvier 2004, pratiques et procédures, Centre National de la Fonction Publique Territoriale, 2004 (114 pages ( 2 pages)

Nantes métropole, Communauté urbaine, site internet, 2005 (2 pages)

Les Communautés d’agglomération : dynamiques à l’œuvre et constitution des équipes, Direction du développement des compétences territoriales, Direction de l'emploi et des carrières territoriales, 2003 (31 pages ( 3 pages)

Le transfert de personnels des communes vers les établissements publics de coopération intercommunale, Sous la direction de Rémy LE SAOUT, Centre Nantais de Sociologie (CENS), Université de Nantes, 2003 (119 pages ( 5 pages)

V. deux exemples de cas pratiques sur l’intercommunalité

cas pratique n°1
dossier élève

Transfert de compétences et gestion des ressources humaines
dans la Communauté urbaine Nantes métropole

Le District de l'agglomération nantaise, comptant 21 communes, a voté sa transformation en Communauté urbaine de Nantes, c'est-à-dire en un établissement public de coopération intercommunale (ECPI). Cette communauté urbaine identifiée sous le nom de Nantes Métropole compte désormais 24 communes et 550 000 habitants. L'organisation de Nantes Métropole a été définie afin que les nouvelles compétences de la communauté urbaine puissent être mises en œuvre selon les objectifs suivants:

. favoriser la gestion de proximité,
. assurer la qualité opérationnelle des grands services à la population,
. assurer la conduite de projets structurants pour l'agglomération.

Le transfert des compétences des communes de l’agglomération nantaise vers l’ECPI entraîne le transfert des ressources matérielles, financières et humaines. Cela signifie que les communes (y compris la ville centre de Nantes) doivent concrètement mettre à disposition de l’ECPI les moyens humains nécessaires à l’exercice de ces nouvelles compétences, ce qui implique notamment le transfert des personnels vers l’ECPI.

Pour faciliter les transferts, la direction de l’agglomération nantaise a constitué un groupe spécifique dénommé « Cellule de recrutement » dont les membres se sont déplacés sur les lieux de travail des agents afin de s’entretenir avec eux. En effet, la construction de la Communauté urbaine et la disparition du District suscitent des inquiétudes notamment chez les personnels nantais et fait naître des résistances pouvant être à l’origine de conflits.

Afin d’accompagner les transferts des personnels et de neutraliser les conflits potentiels, vous êtes amené(e) à engager une réflexion sur les problèmes de management posés par les transferts. Vous proposerez en outre des actions permettant d’apporter des solutions aux problèmes que vous aurez diagnostiqués.

Pour cela, vous disposez d’une documentation fournie en annexe et d’un guide de questionnement.

- Annexe 1 : Qu’est-ce que l’intercommunalité ?
- Annexe 2 : Les résultats d’une enquête sur le transfert des personnels et la formation des équipes (extraits).
- Annexe 3 : L’organisation de l’agglomération nantaise..
- Annexe 4 : Extraits des entretiens conduits par la Cellule de recrutement.

Annexe 1

Qu’est ce que l’intercommunalité ?

L’intercommunalité désigne les différentes formes de coopération existant entre les communes. Elle permet aux communes qui le désirent de se regrouper au sein d'un établissement public pour gérer en commun des activités ou des services publics ou de se regrouper autour d’un projet de développement local et de politique d’aménagement du territoire.
Ces établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) sont dotés de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Un EPCI est régi par le principe de spécialité, c'est-à-dire que ces compétences sont limitées et définies dans ses statuts selon le type d’établissement
Depuis 1959, de nombreuses communes s’étaient déjà regroupées en Districts pour gérer des activités communes, mais la loi sur l’intercommunalité du 12 juillet 1999 a fait disparaître les Districts qui se sont transformés progressivement en communautés urbaines, en communautés d’agglomération ou en communautés de communes selon leur caractère urbain ou rural. Dans un même temps, la loi oblige ces communautés locales à exercer des compétences obligatoires dans certains domaines de la vie locale en fonction de leur statut juridique.
Par conséquent, pour la réalisation de certains travaux ou la gestion de services publics, l’EPCI ainsi créé se substitue à la commune, laquelle, ayant transféré ses compétences au groupement, ne peut plus opérer dans ces domaines. Les communes transfèrent à l’EPCI les attributions et les ressources nécessaires à l'exercice de ses missions, et celui-ci se trouve investi, à leur place, des pouvoirs de décision et d’exécution.
L’ECPI est composé d’un Président élu qui prépare et met en œuvre les décisions des deux instances délibérantes : le Conseil et le Bureau ; d’un Conseil de la communauté urbaine qui réunit des délégués désignés par les conseils municipaux des communes membres ; d’un Bureau de la communauté urbaine qui délibère dans les matières déléguées par le Conseil, et de Commissions chargées d'étudier et de donner un avis sur les questions soumises au Conseil.

Annexe 2

Les résultats d’une enquête sur le transfert des personnels et la formation des équipes

Les principales sources d'inquiétude concernent la perte de salaire ou d'avantages acquis (primes, régime indemnitaire...), le lieu d'embauche et l'organisation du travail. L'option prise par les communautés d'agglomération est le maintien des avantages individuellement ou collectivement acquis. Il peut donc subsister des différences importantes entre les agents d'un même service, selon leur ancienneté et la politique sociale de leur commune d'origine. Ces inégalités peuvent générer de nouvelles sources de tensions. On observe deux attitudes possibles :

• la volonté d'être attractif en proposant un régime indemnitaire communautaire harmonisé, souvent plus avantageux, et, le cas échéant, d'autres avantages sociaux tels que les tickets restaurant, un 13ème mois, des journées de RTT...
• le maintien à titre individuel des avantages acquis antérieurement. Il s'agit d'un traitement au cas par cas des diverses situations sans harmonisation collective, au moins dans un premier temps. Ainsi peuvent coexister au sein de l'EPCI plusieurs régimes indemnitaires et niveaux de primes. […]

Les agents précédemment affectés dans les communes de petite taille ont une inquiétude supplémentaire face à la perspective d’un transfert vers une communauté d’agglomération. Nombreux sont ceux qui, notamment dans les services techniques, anticipent une réduction de leur spectre d'activités professionnelles. En effet, dans le cadre de services communaux souvent de petite taille avec des effectifs relativement réduits, leurs missions sont diverses et exigent fréquemment une certaine polyvalence professionnelle. Au sein de la communauté, la constitution de services de taille importante, fortement hiérarchisés et structurés sur des familles de métiers les inquiètent plus que ceux qui, issus des grandes villes, connaissent déjà ce type d'organisation du travail. […] Plusieurs facteurs se combinent et contribuent à créer un nouvel élan aux services publics communautaires imprégné de motivation et d'implication :

• tout est à faire, à concevoir, à organiser... ce côté novateur est très valorisé par nos interlocuteurs,
• il n'y a pas ou peu, dans les EPCI, le poids de l'histoire et des habitudes de travail,
• les équipes se constituent, souvent en venant d'horizons divers ce qui enrichit l'organisation,
• au-delà de l'aspect dynamique, il faut fédérer les équipes et créer une identité interne,
• les communautés d'agglomération n'ont pas d'image dans la population, ou une image brouillée et confuse, un effort de communication important est également entrepris dans cette direction. […]

Si on observe qu'il n'y a pas de métiers nouveaux qui seraient spécifiques aux EPCI d'agglomération, en revanche, de nouvelles manières d'agir et d'exercer les métiers sont en train de se mettre en place. Le lien entre les services, les agents et le territoire est moins direct car ils travaillent pour le compte de toutes les communes de l'agglomération. On assiste à la généralisation du travail par projet. […] On assiste donc à un changement de mentalité lorsque les agents passent d'une activité communale à une activité d'intérêt communautaire. Il s'agit plus, pour les cadres, d'une évolution de la posture et de la culture professionnelles que d’une évolution des technicités. Lors des entretiens aucun interlocuteur n'a signalé l'existence de nouveaux métiers. En revanche tous ont insisté sur l'évolution des pratiques professionnelles fondées sur des savoir-faire attestés et une bonne expérience territoriale. Les processus de changement à l'œuvre sur les territoires urbains contribuent à forger une nouvelle culture du service public communautaire qui :

• consiste essentiellement à piloter, à coordonner et à conduire des projets avec l'ensemble des acteurs,
• fait une large place à l'innovation et à la négociation,
• mobilise des compétences de communication,
• se fonde sur des équipes souples, pluridisciplinaires,
• fait appel à des compétences de développement, de conseil, d'expertise, d'ingénierie ... plus que d'opérationnalité.

Source : Direction du développement des compétences territoriales, Direction de l'emploi et des carrières territoriales, Services de la prospective et observatoire de l'emploi territorial, mai 003, enquête disponible sur le site du Centre National de la Fonction Publique Territoriale  HYPERLINK "http://www.cnfpt.fr" www.cnfpt.fr

Annexe 3

L’organisation de l’agglomération nantaise

L’organisation du District de l’agglomération nantaise était composée de huit directions générales. Deux d’entre elles sont plus particulièrement affectées par la construction de la communauté urbaine. La première, la direction générale des directions techniques comprend, entre autres, les services de l’eau (264 agents) et de l’assainissement (110 agents). La seconde, la direction générale aménagement et développement, forte d’environ huit cents agents, est composée de la voirie, des services associés à la gestion de l’espace public et de l’urbanisme […] Á terme, l’organisation de l’EPCI doit se composer de six directions :
La Direction Générale des Services Fonctionnels (missions classiques pour le fonctionnement de la structure) ; la Direction Générale des Services Urbains (gestion de l'eau, de l'assainissement, des déchets et des transports collectifs) ; la Direction Générale du Développement Urbain (gestion de l’urbanisme, de l'habitat et des solidarités) ; la Direction Générale des Projets organisée autour de la Direction de l’Espace public (gestion de la voirie, des ouvrages d'art, de l'éclairage public et de la signalisation lumineuse) et de missions spécifiques ; la Direction Générale du Développement Économique (politique économique dans l'agglomération nantaise) et la Direction Générale de la Proximité (gestion de proximité de l'action de la communauté urbaine) qui regroupe dix pôles de proximité définis par zones d’action et dont les missions sont polyvalentes. Chaque pôle de proximité est composé chacun d’un directeur, d’une équipe de direction composée au minimum de trois cadres (ressources humaines, services techniques et développement urbain et économique) et de plusieurs techniciens.

Annexe 4

Extraits des entretiens conduits par la Cellule de recrutement

Les personnels de la signalisation lumineuse, principalement des personnels qualifiés (électrotechniciens) fortement soutenus par leur chef de service, proposent une organisation qui évite leur redéploiement vers les pôles : « Aujourd’hui, la direction générale envisage de diviser le service en deux entités suivant le schéma ci-dessous : au siège l’expertise et un centre de ressources mutualisées dans un pôle. Ce projet ne répond pas à l’objectif politique de la proximité : neuf pôles sont sans moyen direct d’intervention. La séparation vis-à-vis du siège aura aussi des conséquences économiques, de par la difficulté de faire jouer la synergie. Mais surtout, elle entraîne le positionnement des équipements sous onze responsables. Le directeur de la voirie, un directeur de pôle abritant la mutualisation et les neuf autres directeurs de pôle. Ainsi, onze directeurs sont habilités à intervenir sur ces organes de sécurité routière. J’attire donc particulièrement votre attention sur les conséquences tant en termes de sécurité électrique que de sécurité routière. Il est clair que le chef de service devra dégager, dans cette hypothèse, toute responsabilité en cas d’accident corporel.

Pour éviter la fragmentation de leur service, les agents du balayage mécanique ont fait valoir que : « Le balayage mécanique serait apparemment éclaté dans les trois pôles nanto-nantais, si l’on suit l’organigramme des pôles. Si le balayage mécanique venait à éclater comme vous le souhaitez dans les pôles, cela nécessitera au moins une mini maintenance dans chacun des pôles ce qui entraînerait la multiplication de petits ateliers, de mécaniciens (peut-être un par pôle), mais en période de congés ou maladie, plus personne ?, d’agents de maîtrise en mécanique (idem), de petits magasins de pièces détachées avec la gestion des pièces détachées, des stocks que cela implique avec un magasinier… Également dans le cas ou le balayage mécanique éclaterait, si les machines venaient à se prêter, elles passeraient dans les secteurs de mains en mains, de secteur en secteur, tout le monde et personne serait responsable, donc quasiment aucun suivi. Tout le monde se rejettera la pierre. Et là, je ne vous explique pas l’état des machines au bout de quelques mois. Est-ce que ces solutions sont judicieuses et raisonnables pour conserver un service public de qualité ? Nous pensons que si la CUN avec nous, veut bien maintenir un service public de qualité, afin de concurrencer les sociétés privées, il ne faut pas se tromper. Car ces grands trusts n’éclatent pas leur service mais regroupent leurs moyens afin d’avoir une meilleure réactivité au moindre coût de fonctionnement »

Source : Le transfert de personnels des communes vers les établissements publics de coopération intercommunale, sous la direction de Remy Le Saout, Centre Nantais de Sociologie (CNS), Université de Nantes, mai 2003.

guide de questionnement

1°) Présentez les caractéristiques de l’organisation Nantes Métropole : finalités, objectifs, statut juridique, ressources, champ d’action, modes de fonctionnement et d’organisation.
2°) Dégagez les problèmes de management posés par l’intercommunalité.
3°) Présentez et expliquez les sources d’inquiétude des personnels de l’agglomération nantaise.
4°) Suggérez des mesures concrètes et proposez des arguments pertinents pour obtenir l’adhésion des personnels et limiter les conflits.
5°) Exposez et commentez les arguments avancés par les personnels de la signalisation lumineuse et du balayage mécanique pour éviter leurs transferts.

cas pratique n°1
dossier professeur

Proposition de corrigé

1°) Présentez les caractéristiques de l’organisation Nantes Métropole : finalités, objectifs, statut juridique, ressources, champ d’action, modes de fonctionnement et d’organisation.

Finalité : Garantir la fourniture d’un service public de qualité
Objectifs : Gérer en commun des activités ou des services publics et mettre en œuvre des projets de développement local et de politique d’aménagement du territoire :
. favoriser la gestion de proximité,
. assurer la qualité opérationnelle des grands services à la population,
. assurer la conduite de projets structurants pour l'agglomération.
Statut juridique : Organisation publique, Établissement public de coopération intercommunale (EPCI) doté de la personnalité morale.
Ressources : Matérielles, financières propres et humaines provenant des communes qui ont transféré leurs compétences à l’EPCI.
Champ d’action : L’agglomération nantaise composée de la ville centre Nantes et de 24 communes avoisinantes et concernant environ 550 000 habitants.
Modes de fonctionnement et d’organisation : Il faut présenter et distinguer ici le fonctionnement politique de l’organisation administrative :
- fonctionnement politique : l’organe exécutif comprenant le Président, les organes délibérants regroupent le Conseil de la communauté urbaine et le Bureau de la communauté urbaine et les organes consultatifs composés des Commissions
- organisation administrative : 6 directions générales et 10 pôles de proximité.

2°) Dégagez les problèmes de management des ressources humaines posés par l’intercommunalité.

Le transfert des compétences des communes vers l’EPCI entraînent obligatoirement le transfert des ressources nécessaires à la réalisation de ces compétences qui constituent autant de missions nouvelles pour l’EPCI..
Ce transfert inclut le transfert des ressources humaines, ce qui pose des problèmes managériaux :
- concernant les personnels municipaux affectés à ces fonctions et transférés vers le nouvel établissement (quelles pratiques managériales d’accompagnement des transferts ? comment dissiper les inquiétudes et limiter les conflits ?,etc.) ;
- concernant la mutation définitive des personnels « communautaires » (quelles conséquences sur les compétences et l’organisation du travail des personnels transférés ? Comment se
réorganisent les activités professionnelles ? Comment impliquer les personnels et favoriser leur intégration dans la nouvelle structure ?
Etc.

Il ne s’agit pas d’attendre des élèves qu’ils présentent de manière exhaustive l’ensemble des problèmes, mais plutôt qu’ils parviennent à dégager quelques questions-clés portant sur le management des ressources humaines consécutif à l’intercommunalité.

3°) Présentez et expliquez les sources d’inquiétude des personnels de l’agglomération nantaise.

- Pour les agents :
. Crainte de voir leurs fonctions redéfinies ou de ne plus travailler au même endroit
. Crainte de perte de salaire ou de remise en cause d'avantages acquis : primes, régime indemnitaire... voire de passe-droits en termes d’indemnité ou d’horaire
. Crainte de remise en cause de leur identité professionnelle et de leurs conditions de travail
. Crainte d’une réduction de leur « spectre d'activités professionnelles » (champ d’activités) et la remise en cause de leur polyvalence professionnelle due à leur nouveau cadre de travail (services fortement hiérarchisés et structurés sur des familles de métiers)
. Relations avec un nouvel encadrement (directeurs des pôles) et de nouveaux collègues
. Évolution des pratiques professionnelles fondées sur des savoir-faire attestés
. Nécessité d’exercer son métier autrement (travail par projet)

- Pour les cadres :
. Crainte d’assister au démantèlement de leur service et à la remise en question de leur pouvoir
. Changement de mentalité, nécessité d’agir différemment et d’exercer son métier autrement (travail par projet)
. Évolution de la posture et de la culture professionnelles
. Nouvelles responsabilités et nouveaux interlocuteurs (directions générales et élus)

4°) Suggérez des mesures concrètes et proposez des arguments pertinents pour obtenir l’adhésion des personnels et limiter les conflits.

Le transfert ne peut avoir lieu par la voie de la mutation sans l’accord formel de l’agent concerné. L’enjeu de ces mesures est d’obtenir leur adhésion. Il s’agit donc d’expliquer les transferts, de rassurer les personnels et d’impliquer l’encadrement.

- Sur les mesures (la forme) :

. Mobilisation de l'encadrement et des partenaires sociaux afin de mieux les impliquer
. Réunions d'information, d'explicitation et de concertation avec l'ensemble des agents,
. Appel à candidature sur la base du volontariat,
. Entretiens individuels, liberté et respect du choix individuel d’affectation et suivi des demandes,
. Dialogue et négociation avec les syndicats,
. Etc.

- Sur les arguments (le fond) :

. Éviter les trop grands changements de lieux et de situations professionnelles (stabilité et continuité),
. Proposer un dispositif de transfert adapté à chaque agent (mutation définitive, mise à disposition ou détachement),
. Proposer un régime indemnitaire communautaire harmonisé et d'autres avantages sociaux tels que les tickets restaurant, un 13ème mois, des journées de RTT...,
. Maintenir à titre individuel des avantages acquis antérieurement (traitement au cas par cas sans harmonisation collective),
. Valoriser la richesse des nouvelles équipes plus réactives et souples par la mise en commun des compétences et de l’expérience acquises ( création d’une nouvelle identité professionnelle fondée sur la coopération entre les services et les directions (travail par projet),
. Renforcer à terme les équipes logistiques et fonctionnelles : envisager le recrutement de techniciens spécialisés et de cadres ( perspective de promotion interne (pour les cadres également),
. Véhiculer une image extrêmement dynamique et attractive de la communauté urbaine,
. Montrer que « tout est à faire, à concevoir, à organiser » pour valoriser la prise d’initiative, l’innovation et la négociation,
. Etc.

5°) Exposez et commentez les arguments avancés par les personnels de la signalisation lumineuse et du balayage mécanique pour éviter leurs transferts.

Les personnels de la signalisation lumineuse dépendait exclusivement de la Direction générale « Aménagement et Développement » comprenant les services associés à la gestion de l’espace public et de l’urbanisme. Dans l’EPCI, une partie du personnel (l’expertise) serait rattachée à la Direction Générale des Projets qui gèrera la voirie, les ouvrages d'art, l'éclairage public et la signalisation lumineuse, et l’autre partie du personnel sera amenée à intervenir sur le terrain dans le cadre d’un pôle de proximité (ressources mutualisées) et des neuf autres pôles.
Leurs arguments pour le maintien reposent :
. sur l’absence de moyens octroyés aux neuf autres pôles,
. sur le risque de perte de synergie du fait d’éclatement entre l’expertise et la technicité,
. la multiplicité de responsables hiérarchiques : un directeur général des projets (pour la voirie), un directeur du pôle mutualisation et les neuf autres directeurs de pôles ( multiplicité des responsabilités et des sources (pouvoirs) de décision
. risque en matière de sécurité routière ( responsabilité d’ores et déjà dégagée en cas d’accident corporel…

Pour les personnels du balayage mécanique serait apparemment éclaté dans les trois pôles nanto-nantais. Les arguments reposent :
. Multiplication de petits ateliers, de mécaniciens (peut-être un par pôle), pour assurer la maintenance
. Risque d’absence du personnel en période de congés ou maladie
. Problèmes de gestion des pièces détachées et des stocks que cela implique avec un magasinier…
. Problèmes de prêts et de suivi des matériels (responsabilité et entretien des machines)
. Manque de réactivité
. Difficultés de garantir un service public de qualité et donc de concurrencer les sociétés privées

Nota : Tous ces personnels ont été maintenus dans leur ancien lieu de travail mais dépendent maintenant d’un directeur de pôle, selon deux cas de figures. Soit, comme pour les agents des ateliers de maintenance, ils sont maintenus dans leur ancien dépôt et placés sous la responsabilité d’un directeur de pôle tout en continuant à intervenir sur l’ensemble du territoire des pôles nantais (moyens mutualisés), soit ils sont affectés par pôle, comme pour les personnels du balayage mécanique, et sont placés sous l’autorité du directeur tout en restant regroupés dans leurs anciens dépôts (moyens regroupés).

cas pratique n°2
dossier élève

Transfert de compétences et gestion des ressources humaines
dans la Communauté urbaine Nantes métropole

Le District de l'agglomération nantaise, comptant 21 communes, a voté sa transformation en Communauté urbaine de Nantes, c'est-à-dire en un établissement public de coopération intercommunale (ECPI). Cette communauté urbaine identifiée sous le nom de Nantes Métropole compte désormais 24 communes et 550 000 habitants. L'organisation de Nantes Métropole a été définie afin que les nouvelles compétences de la communauté urbaine puissent être mises en œuvre selon les objectifs suivants:

. favoriser la gestion de proximité,
. assurer la qualité opérationnelle des grands services à la population,
. assurer la conduite de projets structurants pour l'agglomération.

Le transfert des compétences des communes de l’agglomération nantaise vers l’ECPI entraîne le transfert des ressources matérielles, financières et humaines. Cela signifie que les communes (y compris la ville centre de Nantes) doivent concrètement mettre à disposition de l’ECPI les moyens humains nécessaires à l’exercice de ces nouvelles compétences, ce qui implique notamment le transfert des personnels vers l’ECPI.

Pour faciliter les transferts, la direction de l’agglomération nantaise a constitué un groupe spécifique dénommé « Cellule de recrutement » dont les membres se sont déplacés sur les lieux de travail des agents afin de s’entretenir avec eux. En effet, la construction de la Communauté urbaine et la disparition du District suscitent des inquiétudes notamment chez les personnels nantais et fait naître des résistances pouvant être à l’origine de conflits.

Afin d’accompagner les transferts des personnels et de neutraliser les conflits potentiels, vous êtes amené(e) à engager une réflexion sur les problèmes de management posés par les transferts. Vous proposerez en outre des actions permettant d’apporter des solutions aux problèmes que vous aurez diagnostiqués.

Pour cela, vous disposez d’une documentation fournie en annexe et d’un guide de questionnement.

- Annexe 1 : Qu’est-ce que l’intercommunalité ?
- Annexe 2 : Les résultats d’une enquête sur le transfert des personnels et la formation des équipes (extraits).
- Annexe 3 : L’organisation de l’agglomération nantaise..
- Annexe 4 : Extraits des entretiens conduits par la Cellule de recrutement.

Annexe 1

Qu’est ce que l’intercommunalité ?

L’intercommunalité désigne les différentes formes de coopération existant entre les communes. Elle permet aux communes qui le désirent de se regrouper au sein d'un établissement public pour gérer en commun des activités ou des services publics ou de se regrouper autour d’un projet de développement local et de politique d’aménagement du territoire.
Ces établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) sont dotés de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Un EPCI est régi par le principe de spécialité, c'est-à-dire que ces compétences sont limitées et définies dans ses statuts selon le type d’établissement
Depuis 1959, de nombreuses communes s’étaient déjà regroupées en Districts pour gérer des activités communes, mais la loi sur l’intercommunalité du 12 juillet 1999 a fait disparaître les Districts qui se sont transformés progressivement en communautés urbaines, en communautés d’agglomération ou en communautés de communes selon leur caractère urbain ou rural. Dans un même temps, la loi oblige ces communautés locales à exercer des compétences obligatoires dans certains domaines de la vie locale en fonction de leur statut juridique.
Par conséquent, pour la réalisation de certains travaux ou la gestion de services publics, l’EPCI ainsi créé se substitue à la commune, laquelle, ayant transféré ses compétences au groupement, ne peut plus opérer dans ces domaines. Les communes transfèrent à l’EPCI les attributions et les ressources nécessaires à l'exercice de ses missions, et celui-ci se trouve investi, à leur place, des pouvoirs de décision et d’exécution.
L’ECPI est composé d’un Président élu qui prépare et met en œuvre les décisions des deux instances délibérantes : le Conseil et le Bureau ; d’un Conseil de la communauté urbaine qui réunit des délégués désignés par les conseils municipaux des communes membres ; d’un Bureau de la communauté urbaine qui délibère dans les matières déléguées par le Conseil, et de Commissions chargées d'étudier et de donner un avis sur les questions soumises au Conseil.

Annexe 2

Les résultats d’une enquête sur le transfert des personnels et la formation des équipes

Les principales sources d'inquiétude concernent la perte de salaire ou d'avantages acquis (primes, régime indemnitaire...), le lieu d'embauche et l'organisation du travail. L'option prise par les communautés d'agglomération est le maintien des avantages individuellement ou collectivement acquis. Il peut donc subsister des différences importantes entre les agents d'un même service, selon leur ancienneté et la politique sociale de leur commune d'origine. Ces inégalités peuvent générer de nouvelles sources de tensions. On observe deux attitudes possibles :

• la volonté d'être attractif en proposant un régime indemnitaire communautaire harmonisé, souvent plus avantageux, et, le cas échéant, d'autres avantages sociaux tels que les tickets restaurant, un 13ème mois, des journées de RTT...
• le maintien à titre individuel des avantages acquis antérieurement. Il s'agit d'un traitement au cas par cas des diverses situations sans harmonisation collective, au moins dans un premier temps. Ainsi peuvent coexister au sein de l'EPCI plusieurs régimes indemnitaires et niveaux de primes. […]

Les agents précédemment affectés dans les communes de petite taille ont une inquiétude supplémentaire face à la perspective d’un transfert vers une communauté d’agglomération. Nombreux sont ceux qui, notamment dans les services techniques, anticipent une réduction de leur spectre d'activités professionnelles. En effet, dans le cadre de services communaux souvent de petite taille avec des effectifs relativement réduits, leurs missions sont diverses et exigent fréquemment une certaine polyvalence professionnelle. Au sein de la communauté, la constitution de services de taille importante, fortement hiérarchisés et structurés sur des familles de métiers les inquiètent plus que ceux qui, issus des grandes villes, connaissent déjà ce type d'organisation du travail. […] Plusieurs facteurs se combinent et contribuent à créer un nouvel élan aux services publics communautaires imprégné de motivation et d'implication :

• tout est à faire, à concevoir, à organiser... ce côté novateur est très valorisé par nos interlocuteurs,
• il n'y a pas ou peu, dans les EPCI, le poids de l'histoire et des habitudes de travail,
• les équipes se constituent, souvent en venant d'horizons divers ce qui enrichit l'organisation,
• au-delà de l'aspect dynamique, il faut fédérer les équipes et créer une identité interne,
• les communautés d'agglomération n'ont pas d'image dans la population, ou une image brouillée et confuse, un effort de communication important est également entrepris dans cette direction. […]

Si on observe qu'il n'y a pas de métiers nouveaux qui seraient spécifiques aux EPCI d'agglomération, en revanche, de nouvelles manières d'agir et d'exercer les métiers sont en train de se mettre en place. Le lien entre les services, les agents et le territoire est moins direct car ils travaillent pour le compte de toutes les communes de l'agglomération. On assiste à la généralisation du travail par projet. […] On assiste donc à un changement de mentalité lorsque les agents passent d'une activité communale à une activité d'intérêt communautaire. Il s'agit plus, pour les cadres, d'une évolution de la posture et de la culture professionnelles que d’une évolution des technicités. Lors des entretiens aucun interlocuteur n'a signalé l'existence de nouveaux métiers. En revanche tous ont insisté sur l'évolution des pratiques professionnelles fondées sur des savoir-faire attestés et une bonne expérience territoriale. Les processus de changement à l'œuvre sur les territoires urbains contribuent à forger une nouvelle culture du service public communautaire qui :

• consiste essentiellement à piloter, à coordonner et à conduire des projets avec l'ensemble des acteurs,
• fait une large place à l'innovation et à la négociation,
• mobilise des compétences de communication,
• se fonde sur des équipes souples, pluridisciplinaires,
• fait appel à des compétences de développement, de conseil, d'expertise, d'ingénierie ... plus que d'opérationnalité.

Source : Direction du développement des compétences territoriales, Direction de l'emploi et des carrières territoriales, Services de la prospective et observatoire de l'emploi territorial, mai 003, enquête disponible sur le site du Centre National de la Fonction Publique Territoriale  HYPERLINK "http://www.cnfpt.fr" www.cnfpt.fr

Annexe 3

L’organisation de l’agglomération nantaise

L’organisation du District de l’agglomération nantaise était composée de huit directions générales. Deux d’entre elles sont plus particulièrement affectées par la construction de la communauté urbaine. La première, la direction générale des directions techniques comprend, entre autres, les services de l’eau (264 agents) et de l’assainissement (110 agents). La seconde, la direction générale aménagement et développement, forte d’environ huit cents agents, est composée de la voirie, des services associés à la gestion de l’espace public et de l’urbanisme […] Á terme, l’organisation de l’EPCI doit se composer de six directions :
La Direction Générale des Services Fonctionnels (missions classiques pour le fonctionnement de la structure) ; la Direction Générale des Services Urbains (gestion de l'eau, de l'assainissement, des déchets et des transports collectifs) ; la Direction Générale du Développement Urbain (gestion de l’urbanisme, de l'habitat et des solidarités) ; la Direction Générale des Projets organisée autour de la Direction de l’Espace public (gestion de la voirie, des ouvrages d'art, de l'éclairage public et de la signalisation lumineuse) et de missions spécifiques ; la Direction Générale du Développement Économique (politique économique dans l'agglomération nantaise) et la Direction Générale de la Proximité (gestion de proximité de l'action de la communauté urbaine) qui regroupe dix pôles de proximité définis par zones d’action et dont les missions sont polyvalentes. Chaque pôle de proximité est composé chacun d’un directeur, d’une équipe de direction composée au minimum de trois cadres (ressources humaines, services techniques et développement urbain et économique) et de plusieurs techniciens.

Annexe 4

Compte rendu des entretiens conduits par la Cellule de recrutement

La voirie est le service le plus important en effectif (plus de 500 agents). Cette situation lui confère une puissance institutionnelle qui rend toute tentative de restructuration interne difficilement applicable. « Le directeur de la voirie nantaise est le grand responsable de la direction de la voirie. On va répartir ça vers les pôles, donc ses services et lui-même sont très inquiets. De plus, des ingénieurs qui sont sous ses ordres vont entrer dans les pôles, donc il y a aura de la concurrence. Il va se trouver contesté, donc un peu déstabilisé ».
Sachant que cette réorganisation ne peut se faire avec le plein engagement du directeur de la voirie nantaise, hostile au démantèlement d’une partie de son service, la direction de la communauté a proposé à deux cadres nantais issus de la voirie de préparer le travail du transfert. Ces deux ingénieurs en chef étaient depuis plus de vingt ans à la ville de Nantes. Après avoir travaillé dans différents services, ils vont obtenir dans la nouvelle structure, pour l’un, la direction du service éclairage public (42 agents), pour l’autre, la responsabilité de la cellule de gestion de la voirie (26 agents).
Conjointement au travail réalisé sur l’organisation matérielle des futurs pôles nantais (affectation des locaux, répartition des matériels, recensement des besoins informatiques, prévision des crédits, planning de présentation auprès des personnels, …), il s’agissait pour eux de construire un indicateur permettant d’objectiver la répartition du personnel. Après avoir testé différentes hypothèses, le choix s’est porté sur une ventilation des agents proportionnellement au kilomètre de voirie des pôles : « La question c’était comment faire pour mettre tout le monde dans les pôles nantais et dans les pôles mixtes. On a dit, il y a dix-huit ingénieurs, il y a environ quarante techniciens, je ne sais plus combien d’ouvriers, de rédacteurs… il y a sept pôles. On a mis en pourcentage de kilomètres de voie et comme ça on a réparti le personnel ». Résultat pour la voirie nantaise composée de 519 agents : 486 agents dans les pôles et 33 au siège.
Le directeur de la voirie nantais qui devrait obtenir la responsabilité d’une direction dans la nouvelle organisation s’y oppose : « Je suis arrivé en 82 à Nantes. J’ai eu le plaisir de créer le service circulation. La technique n’intéresse beaucoup. La technique pointue de la voirie, c’est mon dada. Quand il y a eu la répartition dans les pôles, j’ai défendu ce service. C’est un outil qui marche et que j’ai eu beaucoup de mal à mettre en place. Quand j’ai pris la direction de la voirie à Nantes, l’éclairage public et la régulation de trafic étaient mélangés. Ce sont deux métiers totalement différents. Sur la régulation du trafic, on a un outil remarquable. On avait fait un truc sensationnel. Avec l’équipe nantaise, on prenait sans augmentation d’effectif l’ensemble de la communauté. Il ne fallait pas le couper. C’est hyper pointu. Pour moi, c’était un argument fort. Les cellules les plus orientées sur la technique devaient rester au siège. En ouvrage d’art , ce sont des choses pointues, l’éclairage, la régulation du trafic, tout ça… c’est très pointu. Il faut qu’il reste entièrement avec moi. »
Pour les cadres, le passage à l’intercommunalité est finalement saisi comme une occasion pour (re)négocier leur place dans l’espace bureaucratique local. Ce processus peut prendre concrètement des formes variables. Tel ingénieur cherchera à effectuer un recentrage sur la technicité de son métier. Pour d’autres, à l’inverse, la création de nouveaux postes plus fortement orientés sur le management permettra d’envisager une promotion.

Source : Le transfert de personnels des communes vers les établissements publics de coopération intercommunale, sous la direction de Remy Le Saout, Centre Nantais de Sociologie (CNS), Université de Nantes, mai 2003.

guide de questionnement

1°) Présentez les caractéristiques de l’organisation Nantes Métropole : finalités, objectifs, statut juridique, ressources, champ d’action, modes de fonctionnement et d’organisation.
2°) Dégagez les problèmes de management posés par l’intercommunalité.
3°) Présentez et expliquez les sources d’inquiétude des personnels de l’agglomération nantaise.
4°) Suggérez des mesures concrètes et proposez des arguments pertinents pour obtenir l’adhésion des personnels et limiter les conflits.
5°) Dégagez le problème de management posé à la voirie et ses enjeux.
6°) Proposez une solution pertinente et argumentée à ce problème.

cas pratique n°2
dossier professeur

Proposition de corrigé

1°) Présentez les caractéristiques de l’organisation Nantes Métropole : finalités, objectifs, statut juridique, ressources, champ d’action, modes de fonctionnement et d’organisation.

Finalité : Garantir la fourniture d’un service public de qualité
Objectifs : Gérer en commun des activités ou des services publics et mettre en œuvre des projets de développement local et de politique d’aménagement du territoire :
. favoriser la gestion de proximité,
. assurer la qualité opérationnelle des grands services à la population,
. assurer la conduite de projets structurants pour l'agglomération.
Statut juridique : Organisation publique, Établissement public de coopération intercommunale (EPCI) doté de la personnalité morale.
Ressources : Matérielles, financières propres et humaines provenant des communes qui ont transféré leurs compétences à l’EPCI.
Champ d’action : L’agglomération nantaise composée de la ville centre Nantes et de 24 communes avoisinantes et concernant environ 550 000 habitants.
Modes de fonctionnement et d’organisation : Il faut présenter et distinguer ici le fonctionnement politique de l’organisation administrative :
- fonctionnement politique : l’organe exécutif comprenant le Président, les organes délibérants regroupent le Conseil de la communauté urbaine et le Bureau de la communauté urbaine et les organes consultatifs composés des Commissions
- organisation administrative : 6 directions générales et 10 pôles de proximité.

2°) Dégagez les problèmes de management des ressources humaines posés par l’intercommunalité.

Le transfert des compétences des communes vers l’EPCI entraînent obligatoirement le transfert des ressources nécessaires à la réalisation de ces compétences qui constituent autant de missions nouvelles pour l’EPCI..
Ce transfert inclut le transfert des ressources humaines, ce qui pose des problèmes managériaux :
- concernant les personnels municipaux affectés à ces fonctions et transférés vers le nouvel établissement (quelles pratiques managériales d’accompagnement des transferts ? comment dissiper les inquiétudes et limiter les conflits ?,etc.) ;
- concernant la mutation définitive des personnels « communautaires » (quelles conséquences sur les compétences et l’organisation du travail des personnels transférés ? Comment se
réorganisent les activités professionnelles ? Comment impliquer les personnels et favoriser leur intégration dans la nouvelle structure ?
Etc.

Il ne s’agit pas d’attendre des élèves qu’ils présentent de manière exhaustive l’ensemble des problèmes, mais plutôt qu’ils parviennent à dégager quelques questions-clés portant sur le management des ressources humaines consécutif à l’intercommunalité.

3°) Présentez et expliquez les sources d’inquiétude des personnels de l’agglomération nantaise.

- Pour les agents :
. Crainte de voir leurs fonctions redéfinies ou de ne plus travailler au même endroit
. Crainte de perte de salaire ou de remise en cause d'avantages acquis : primes, régime indemnitaire... voire de passe-droits en termes d’indemnité ou d’horaire
. Crainte de remise en cause de leur identité professionnelle et de leurs conditions de travail
. Crainte d’une réduction de leur « spectre d'activités professionnelles » (champ d’activités) et la remise en cause de leur polyvalence professionnelle due à leur nouveau cadre de travail (services fortement hiérarchisés et structurés sur des familles de métiers)
. Relations avec un nouvel encadrement (directeurs des pôles) et de nouveaux collègues
. Évolution des pratiques professionnelles fondées sur des savoir-faire attestés
. Nécessité d’exercer son métier autrement (travail par projet)

- Pour les cadres :
. Crainte d’assister au démantèlement de leur service et à la remise en question de leur pouvoir
. Changement de mentalité, nécessité d’agir différemment et d’exercer son métier autrement (travail par projet)
. Évolution de la posture et de la culture professionnelles
. Nouvelles responsabilités et nouveaux interlocuteurs (directions générales et élus)

4°) Suggérez des mesures concrètes et proposez des arguments pertinents pour obtenir l’adhésion des personnels et limiter les conflits.

Le transfert ne peut avoir lieu par la voie de la mutation sans l’accord formel de l’agent concerné. L’enjeu de ces mesures est d’obtenir leur adhésion. Il s’agit donc d’expliquer les transferts, de rassurer les personnels et d’impliquer l’encadrement.

- Sur les mesures (la forme) :

. Mobilisation de l'encadrement et des partenaires sociaux afin de mieux les impliquer
. Réunions d'information, d'explicitation et de concertation avec l'ensemble des agents,
. Appel à candidature sur la base du volontariat,
. Entretiens individuels, liberté et respect du choix individuel d’affectation et suivi des demandes,
. Dialogue et négociation avec les syndicats,
. Etc.

- Sur les arguments (le fond) :

. Éviter les trop grands changements de lieux et de situations professionnelles (stabilité et continuité),
. Proposer un dispositif de transfert adapté à chaque agent (mutation définitive, mise à disposition ou détachement),
. Proposer un régime indemnitaire communautaire harmonisé et d'autres avantages sociaux tels que les tickets restaurant, un 13ème mois, des journées de RTT...,
. Maintenir à titre individuel des avantages acquis antérieurement (traitement au cas par cas sans harmonisation collective),
. Valoriser la richesse des nouvelles équipes plus réactives et souples par la mise en commun des compétences et de l’expérience acquises ( création d’une nouvelle identité professionnelle fondée sur la coopération entre les services et les directions (travail par projet),
. Renforcer à terme les équipes logistiques et fonctionnelles : envisager le recrutement de techniciens spécialisés et de cadres ( perspective de promotion interne (pour les cadres également),
. Véhiculer une image extrêmement dynamique et attractive de la communauté urbaine,
. Montrer que « tout est à faire, à concevoir, à organiser » pour valoriser la prise d’initiative, l’innovation et la négociation,
. Etc.

5°) Dégagez le problème de management posé à la voirie et ses enjeux.

- La voirie est le service le plus important en effectif (plus de 500 agents) et considéré comme une « citadelle » institutionnelle sous la direction d’un directeur hostile à toute restructuration.
- Le projet est de répartir les services de la voirie vers les pôles et de nommer des ingénieurs directeurs de pôle, d’où un risque de concurrence hiérarchique.
- Deux ingénieurs, futurs directeurs de service, ont été désignés pour préparer le travail de transfert

( Résultat : Sur 519 agents : 486 agents dans les pôles et 33 au siège qui se trouve dépossédé de son personnel (et le directeur de son pouvoir)

- Le directeur actuel de la voirie refuse cette répartition en faisant valoir la cohésion de ses services d’une part, et les compétences spécialisées, l’expertise technique et l’efficacité professionnelle de ses équipes d’autre part.

6°) Proposez une solution pertinente et argumentée à ce problème.

Il convient ici d’admettre diverses solutions dès lors qu’elles sont pertinentes, réalistes. Il s’agit avant tout d’évaluer les qualités d’argumentation et de réflexion nécessaires pour montrer les avantages de la solution proposée et pour en dégager les limites.

Pour information : A partir de 2002, l’ancien directeur de la voirie nantaise sera nommé directeur de l’Espace public dans la nouvelle structure. Il s’agit principalement de mission d’études pour les grandes réalisations, et pour ne pas entrer dans une logique d’affrontement brutal, ce qui aurait pu être dommageable pour l’avancement du programme des transferts, les services nantais spécialisés comme les ouvrages d’art, la signalisation lumineuse et une partie de l’éclairage public ont été affectés directement au siège dans cette nouvelle direction dirigée par l’ancien directeur de la voirie nantaise…
Université d’été 2005 – JB Ducrou – Atelier « Intercommunalité et gestion des ressources humaines » - Mise en ligne CRCOM  PAGE 13 /  NUMPAGES 14



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