Livre de réalisation Partie 1 - SPF Finances

En 1976, R. Galisson et D. Coste publient le premier Dictionnaire de la didactique ...... Le marché des certifications se situe à la charnière de l'action publique par le poids ...... Les corrigés des exercices et tests ainsi que les transcriptions des ...



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Livre de réalisation Partie 1Résumé des plans de réalisation de Coperfin et ébauche de la structure de management des programmes  Le présent livre de réalisation aborde le planning de la réalisation de Coperfin et la structure nécessaire pour orienter et suivre les efforts.

Ce livre de réalisation comprend deux parties.

Cette 1ère partie peut être considérée comme un rapport à la direction. Elle comprend une introduction de l'ensemble du livre de réalisation, un aperçu du planning de réalisation et une description de la structure de gestion du programme nécessaire pour assurer l'orientation et le suivi de Coperfin.

La partie 2 contient les fiches de réalisation par thème. Les fiches de réalisation mentionnent les propositions de changement par thème dans les programmes de référence et dans les projets. Un planning y est également joint pour une mise en oeuvre correcte et efficace des changements. Sur la base de ce planning, au début de chaque phase de réalisation, on procédera à une analyse détaillée qui permettra de déterminer le planning précis (détaillé) de la mise en oeuvre des nouveaux processus, des nouvelles fonctions et de la nouvelle organisation.

 TOC \o "1-3" \h \z  HYPERLINK \l "_Toc20219657" 1. La réalisation de Coperfin se concrétise autour de 7 thèmes  PAGEREF _Toc20219657 \h 7
 HYPERLINK \l "_Toc20219658" 1.1. Thème 1 : “Dossier Unique”  PAGEREF _Toc20219658 \h 8
 HYPERLINK \l "_Toc20219659" 1.2. Thème 2 : “Traitement intégré”  PAGEREF _Toc20219659 \h 9
 HYPERLINK \l "_Toc20219660" 1.3. Thème 3 : “Prestations de services multi-canaux”  PAGEREF _Toc20219660 \h 10
 HYPERLINK \l "_Toc20219661" 1.4. Thème 4 : “Assistance, contrôle, recouvrement et informations”  PAGEREF _Toc20219661 \h 11
 HYPERLINK \l "_Toc20219662" 1.5. Thème 5 : “Etude de cas”  PAGEREF _Toc20219662 \h 12
 HYPERLINK \l "_Toc20219663" 1.6. Thème 6 : “Réglementation consistante”  PAGEREF _Toc20219663 \h 14
 HYPERLINK \l "_Toc20219664" 1.7. Thème 7 : “Image de marque”  PAGEREF _Toc20219664 \h 15
 HYPERLINK \l "_Toc20219665" 2. Les différents thèmes seront introduits étape par étape par le biais de programmes conçus de façon équilibrée  PAGEREF _Toc20219665 \h 16
 HYPERLINK \l "_Toc20219666" 3. La réalisation de Coperfin requiert cependant également la mise sur pied de fondements déterminés  PAGEREF _Toc20219666 \h 18
 HYPERLINK \l "_Toc20219667" 1. Introduction  PAGEREF _Toc20219667 \h 21
 HYPERLINK \l "_Toc20219668" 2. Sommaire schématique  PAGEREF _Toc20219668 \h 22
 HYPERLINK \l "_Toc20219669" 3. Résumé des fiches de réalisation  PAGEREF _Toc20219669 \h 24
 HYPERLINK \l "_Toc20219670" 3.1. Dates de référence pour la période 2002/2003  PAGEREF _Toc20219670 \h 24
 HYPERLINK \l "_Toc20219671" 3.1.1. Thème 1 : Dossier unique  PAGEREF _Toc20219671 \h 24
 HYPERLINK \l "_Toc20219672" 3.1.2. Thème 2 : Système de traitement intégré  PAGEREF _Toc20219672 \h 26
 HYPERLINK \l "_Toc20219673" 3.1.3. Thème 3 : Services multicanaux  PAGEREF _Toc20219673 \h 27
 HYPERLINK \l "_Toc20219674" 3.1.4. Thème 4 : Assistance, contrôle, recouvrement et information  PAGEREF _Toc20219674 \h 28
 HYPERLINK \l "_Toc20219675" 3.1.5. Thème 5 : Etude de cas  PAGEREF _Toc20219675 \h 29
 HYPERLINK \l "_Toc20219676" 3.1.6. Thème 6 : Réglementation cohérente  PAGEREF _Toc20219676 \h 31
 HYPERLINK \l "_Toc20219677" 3.1.7. Thème 7 : Image de marque  PAGEREF _Toc20219677 \h 32
 HYPERLINK \l "_Toc20219678" 3.2. Etapes clés pour 2004  PAGEREF _Toc20219678 \h 33
 HYPERLINK \l "_Toc20219679" 3.2.1. Thème 1: Dossier unique  PAGEREF _Toc20219679 \h 33
 HYPERLINK \l "_Toc20219680" 3.2.2. Thème 2: Système de traitement intégré  PAGEREF _Toc20219680 \h 34
 HYPERLINK \l "_Toc20219681" 3.2.3. Thème 3: Prestations de services multi-canaux  PAGEREF _Toc20219681 \h 35
 HYPERLINK \l "_Toc20219682" 3.2.4. Thème 4: Assistance, contrôle, recouvrement et information  PAGEREF _Toc20219682 \h 36
 HYPERLINK \l "_Toc20219683" 3.2.5. Thème 5: Étude de cas  PAGEREF _Toc20219683 \h 37
 HYPERLINK \l "_Toc20219684" 3.2.6. Thème 6: Réglementation consistante  PAGEREF _Toc20219684 \h 38
 HYPERLINK \l "_Toc20219685" 3.2.7. Thème 7: Image de marque  PAGEREF _Toc20219685 \h 38
 HYPERLINK \l "_Toc20219686" 3.3. Etapes clés pour la période 2005-2008  PAGEREF _Toc20219686 \h 40
 HYPERLINK \l "_Toc20219687" 3.3.1. Thème 1: Dossier unique  PAGEREF _Toc20219687 \h 40
 HYPERLINK \l "_Toc20219688" 3.3.2. Thème 2: Système de traitement intégré  PAGEREF _Toc20219688 \h 40
 HYPERLINK \l "_Toc20219689" 3.3.3. Thème 3: Prestations de services multi-canaux  PAGEREF _Toc20219689 \h 41
 HYPERLINK \l "_Toc20219690" 3.3.4. Thème 4: Assistance, contrôle, recouvrement et information  PAGEREF _Toc20219690 \h 41
 HYPERLINK \l "_Toc20219691" 3.3.5. Thème 5: Étude de cas  PAGEREF _Toc20219691 \h 43
 HYPERLINK \l "_Toc20219692" 3.3.6. Thème 6: Réglementation consistante  PAGEREF _Toc20219692 \h 43
 HYPERLINK \l "_Toc20219693" 3.3.7. Thème 7: Image de marque  PAGEREF _Toc20219693 \h 44
 HYPERLINK \l "_Toc20219694" 4. Conclusions  PAGEREF _Toc20219694 \h 45
 HYPERLINK \l "_Toc20219695" 5. La complexité et l’ampleur de la réalisation de Coperfin requiert un suivi à 3 niveaux  PAGEREF _Toc20219695 \h 47
 HYPERLINK \l "_Toc20219696" 5.1. Aperçu des trois niveaux  PAGEREF _Toc20219696 \h 47
 HYPERLINK \l "_Toc20219697" 5.2. Objectifs aux différents niveaux  PAGEREF _Toc20219697 \h 49
 HYPERLINK \l "_Toc20219698" 5.2.1. Management de Coperfin : assurer la direction générale et l’avancement de Coperfin  PAGEREF _Toc20219698 \h 49
 HYPERLINK \l "_Toc20219699" 5.2.2. Management des programmes : atteindre l’étape clé dont il a été convenu et fournir l’input nécessaire au management de Coperfin afin qu’il puisse prendre des décisions stratégiques  PAGEREF _Toc20219699 \h 50
 HYPERLINK \l "_Toc20219700" 5.2.3. Management des projets : atteindre les objectifs préconisés en ce qui concerne un projet  PAGEREF _Toc20219700 \h 50
 HYPERLINK \l "_Toc20219701" 6. Aperçu de l’organisation de ces trois niveaux au sein du SPF Finances  PAGEREF _Toc20219701 \h 52
 HYPERLINK \l "_Toc20219702" 6.1. A chaque niveau, on trouve un responsable final de même qu’une entité ou une fonction de soutien  PAGEREF _Toc20219702 \h 52
 HYPERLINK \l "_Toc20219703" 6.2. Organisation aux différents niveaux  PAGEREF _Toc20219703 \h 53
 HYPERLINK \l "_Toc20219704" 6.2.1. Organisation du management de Coperfin au sein du SPF Finances: un comité de pilotage Coperfin au niveau du SPF soutenu par un Program Management Office Stratégique  PAGEREF _Toc20219704 \h 53
 HYPERLINK \l "_Toc20219705" 6.2.2. Organisation du management des programmes au sein du SPF Finances: les managers des programmes sont soutenus par le Program Management Office  PAGEREF _Toc20219705 \h 56
 HYPERLINK \l "_Toc20219706" 6.2.3. Management de projet Coperfin au sein du SPF Finances: un tandem composé du manager de projet et du conseiller COPERFIN  PAGEREF _Toc20219706 \h 58
 HYPERLINK \l "_Toc20219707" 6.3. Interactions entre les différents niveaux  PAGEREF _Toc20219707 \h 60


Introduction La réalisation de Coperfin se fait par le biais de thèmes, de programmes à étapes clés et de projets La réalisation de Coperfin se concrétise autour de 7 thèmes

La réalisation des BPR pour le SPF Finances prendra plusieurs années, sera extrêmement hétérogène et aura trait à de très nombreuses dimensions différentes de l’organisation.
En outre, les réalisations ne suivront pas une ligne droite vers un résultat exactement défini mais, dans le cadre des changements, la situation devra toujours être revue en fonction du contexte, du budget, des priorités,… Le planning de réalisation indique , par conséquent, la ‘direction’ à suivre et ne préconise nullement des résultats exacts.
Afin que cette direction soit plus claire, tant au niveau interne qu’externe, tout le trajet de changement est basé sur sept grands “thèmes Coperfin”:
Le Dossier Unique
Le système de traitement intégré
Les prestations de services multi-canaux à l'attention du citoyen
L’assistance et le contrôle
Étude de cas
Une réglementation et des procédures de travail consistantes
L’image de marque




Thème 1 : “Dossier Unique”


Un dossier unique permet au SPF Finances de rassembler des données correctes, complètes, actuelles et cohérentes au niveau central, de les structurer et de le gérer de telle sorte que les principes établis soient respectés dans tout le SPF Finances.


Le dossier unique est basé sur des données disponibles au sein du SPF Finances et sur des données rassemblées en dehors du SPF Finances et mises à la disposition du SPF Finances. Toutes les données sont rassemblées et stockées, ce qui permet d’en conserver un relevé.
Un relevé global de toutes les données nécessaires au sein du SPF Finances, géré au niveau central, permet :
de standardiser les données pour tout le SPF Finances
de ne demander les mêmes données qu’une seule fois au citoyen
de coordonner l’accès aux données et leur gestion
d’avoir un relevé de toutes les données disponibles au sein du SPF Finances
d’avoir un relevé de toutes les données provenant de sources externes et pouvant être utilisées par le SPF Finances
de centraliser les données relatives au citoyen, à un bien mobilier ou immobilier,… en vue d’un traitement intégré (Cf. Thème 2)

Thème 2 : “Traitement intégré”


Le système de traitement intégré organise les opérations fiscales et non fiscales relatives au citoyen. De cette façon, les silos fonctionnels sont supprimés et l’échange automatisé des informations entre les différentes entités est concrétisé.


Le système de traitement intégré permet au SPF Finances de traiter l’ensemble des principaux impôts (y compris les impôts patrimoniaux et la douane). En outre :
Tous les citoyens sont enregistrés électroniquement une seule fois en ce qui concerne leurs données personnelles. Il en va de même pour les impôts pour lesquels le citoyen est enregistré et pour les données d’identifications des services compétents du SPF Finances.
Toutes les informations sur les biens mobiliers et immobiliers sont gérées de façon automatisée.
Toutes les informations (fiscales et non fiscales) sont disponibles dans le Dossier Unique.
Différents impôts sont intégrés dans un bilan fiscal sur lequel, en fonction du cadre légal, toutes les imputations peuvent avoir lieu entre les différents impôts intégrés.
Les citoyens concernés peuvent consulter leurs données personnelles dans le Dossier Unique y compris le bilan fiscal.







Thème 3 : “Prestations de services multi-canaux”


Les prestations de services multi-canaux visent à fournir des prestations de services à part entière, via différents canaux d’interaction : le contact centre pour letéléphone & la correspondance (lettre, fax et email), par le biais des bureaux du front office et en self-service via l’Internet. Ces canaux d’interaction permettront également d’entreprendre les actions d’assistance prévues.


Les Prestations de services multi-canaux visent à l’implémentation ou à l’adaptation des différents canaux d’interaction destinés au citoyen/client afin d’engendrer une satisfaction générale accrue du citoyen et une efficience supérieure (réduction des frais d’interaction).

Grâce à l’augmentation des possibilités de choix et à l’offre en prestations de services professionnelles et personnalisées, la satisfaction générale sera supérieure.

l’utilisation de canaux d’interaction au coût limité par interaction, de même que la canalisation des interactions vers des canaux et fonctions prévus à cet effet, permettront de renforcer l’efficience du SPF finances.


Thème 4 : “Assistance, contrôle, recouvrement et informations”



En ce qui concerne le thème assistance, contrôle, recouvrement et information, la connaissance du citoyen, du client, du contribuable, de l’assujetti à la TVA, du débiteur, de l’entreprise ou des biens occupe une position centrale. Cette connaissance du “citoyen” sert de base aux processus dirigeants dans le schéma des processus esquissé dans Coperfin et permet de fournir une assistance, un contrôle ou un recouvrement ciblés de la façon la plus efficace possible.


La connaissance du “citoyen” au sens large du terme implique le rassemblement et l’analyse de données qui permettent de détecter des catégories de citoyens dont les propriétés, c'est-à-dire notamment les risques et besoins, sont spécifiques.
Cette connaissance permet la mise sur pied de profils et l’organisation efficace d’activités de contrôle et d’assistance. Elle permet en outre de diriger de cette manière certaines activités du SPF Finances.
La connaissance du “citoyen” ne peut absolument pas être dissociée du Dossier Unique. Le Dossier Unique conservera à terme les informations connues à propos d’un “citoyen” et constituera, par conséquent, une source d’information importante pour la connaissance du “citoyen”.

Thème 5 : “Etude de cas”



Le thème “Etude de cas” a trait à l’introduction d’une approche axée sur les projets en vue du traitement de dossiers spécifiques (Que l’on appelle des “cas”ci-dessous) et du soutien des fonctionnaires concernés par le traitement de ces “cas”.



Introduire cette approche implique que pour un tel “cas”, il faille déterminer des objectifs, fixer un planning, attribuer le traitement d’un “cas” à certains fonctionnaires, que l’avancement en soit contrôlé et que, sur la base de ces éléments, la stratégie mise sur pied pour le “cas” soit éventuellement modifiée, voire que le traitement soit arrêté. En fonction de la nature du “cas”, ces étapes se présenteront sous une forme plus ou moins étendue.
Le fonctionnaire concerné par le traitement d’un “cas” est soutenu de différentes façons : on lui fournit les données dont il a besoin pour le traitement du “cas” ainsi que les aides lui permettant de structurer son travail; on le guide au travers des différentes étapes et on met le savoir-faire nécessaire à sa disposition.
Thème 6 : “Réglementation consistante”


La réglementation et les procédures de travail à la base des opérations du SPF Finance doivent être introduites et réglées de façon telle qu’elles débouchent sur des textes consistants et compréhensibles et sur une applicabilité de ces textes.


Si l’on veut mettre sur pied une approche axée sur le client, il est nécessaire que la législation et, plus généralement la réglementation, soient plus cohérentes et plus consistantes. Afin d’optimaliser les conditions de travail des fonctionnaires, la lisibilité et l’applicabilité de la réglementation doivent être renforcées.
En premier lieu, la réglementation doit être plus cohérente, les définitions doivent être uniformes et claires, les dispositions ne doivent pas être contradictoires. Afin de concrétiser cet objectif, une approche commune s’impose.
La cohérence et la consistance impliquent que la réglementation soit durable. Une réglementation judicieuse est mise sur pied :
après une analyse, une étude et un développement détaillés au sein d'une entité spécialisée,
après concertation préalable (fonctionnement proactif) avec les instances politiques (notamment fédérales, régionales, européennes,…)
après concertation avec les services actifs sur le terrain en vue du contrôle de l’applicabilité;
en tenant compte des propositions et idées (gestion des impulsions) axées sur l’amélioration de la réglementation et de son exécution.

Une politique de qualité intégrale débouchera sur une réglementation de qualité supérieure et plus stable. Un suivi permanent permettra de contrôler l’efficacité et l’efficience des mesures prises. Les commentaires et la prise de décisions de principe quant à l’exécution de la réglementation seront également centralisés et intégrés. De ce fait, l’égalité juridique sera garantie et la sécurité juridique s’en trouvera également renforcée.

Thème 7 : “Image de marque”


L’ image que se font les citoyens du SPF Finances est basée sur un ensemble d’impressions individuelles laissées par les différentes interactions et communications avec l’administration.

Une image de marque moderne et professionnelle permettra au SPF Finances, d’une part, de motiver les citoyens afin qu’ils remplissent leurs obligations et, d’autre part, de s’adjoindre des collaborateurs compétents et de les conserver.


L’image de marque du SPF Finances peut être assimilée à la somme des expériences que les citoyens, fonctionnaires, clients et entreprises enregistrent dans leurs contacts avec le SPF Finances.

Ces expériences sont la résultante de :
tout ce que le SPF Finances fait (comportement) : notamment en termes de produits, de Prestation de services, de politique des prix, de communications courantes, de collaboration avec des tiers (ex. associations d’intérêts des groupes cibles importants), d’expérience du Web et du call centre, de l’application de la législation fiscale
tout ce qu’il dit (communication): notamment en termes de logo, de publicités, de RP, de locaux physiques, de matériel de promotion, de conférences, de salons
et de la façon dont (symboles) tout cela est fait ou est dit : comportement, culture, attitude, primes

Ce thème, essentiellement axé sur la communication, permettra, tant au niveau interne qu’externe, de communiquer suffisamment et au moment opportun à propos des changements Coperfin.
Les différents thèmes seront introduits étape par étape par le biais de programmes conçus de façon équilibrée

Les sept thèmes identifiés devront être introduits au fil des années. Au sein de chaque thème, il faudra disposer de bases permettant de garantir et de contrôler les progrès enregistrés.
C'est la raison pour laquelle, dans ce livre de réalisation, pour les différents thèmes, nous avons déterminé des étapes clés en ce qui concerne les effets et résultats attendus. Ces étapes clés indiquent quand le SPF Finances, dans le cadre du thème concerné, doit être à même de réaliser quelque chose. En d'autres termes, elles indiquent les moments où le SPF doit disposer de qualités et de capacités déterminées. Les étapes clés font, par conséquent, état des effets et des résultats intermédiaires mesurables qui permettront de finalement arriver à la réalisation du thème dans son intégralité. En outre, ces effets et résultats intermédiaires sont opposés aux investissements nécessaires.
Pour les différentes étapes clés, on a esquissé un “programme à étapes clés” permettant d’atteindre l’effet visé. Un programme à étapes clés est un ensemble de projets qui seront lancés et réalisés au cours d’une période déterminée. Il s’agit d’une combinaison équilibrée de projets qui garantissent que les adaptations apportées en ce qui concerne les processus, les gens et l’ICT se feront de façon intégrée en jouant sur les 10 dimensions du 'blueprint , que nous pouvons résumer par 4 piliers:

Organisation : processus de travail, structures opérationnelles et nombres, stratégie et performances
ICT : matériel informatique (hardware), applications, plates-formes
Infrastructure
Personnel : compétences, culture

Typiquement, un programme passe par trois phases : une phase de conception, une phase de construction et de tests et une phase d’introduction / de roll-out dans toute l’organisation. Ces phases se retrouvent dans les 4 piliers mentionnés ci-dessus et ne sont certainement pas limitées à l’ICT.

Etant donné qu’un thème comporte plusieurs étapes clés, il y aura également plusieurs programmes à étapes clés qui seront lancés, simultanément ou non, en vue de la réalisation du thème. Après la réalisation d’un tel programme, une étape clé est atteinte et l’on dispose, par conséquent, d’effets mesurables pour l’organisation et/ou le citoyen. A mesure que l’introduction progresse, ils couvriront une partie de plus en plus grande du business et une partie de plus en plus grande du SPF Finances réalisera quotidiennement les thèmes. En attendant, le business devra dès lors combiner le “fonctionnement quotidien” et les efforts de changement requis afin d’introduire les programmes à étapes clés.
Comme nous l’avons déjà mentionné, les programmes à étapes clés sont scindés en projets. Les projets qui constituent les fondements ultimes de la réalisation de Coperfin sont les différents projets qui ont été identifiés dans les programmes à étapes clés. Ils introduisent, au niveau concret, c'est-à-dire sur le terrain, les différents changements. Les projets peuvent avoir trait à la conception, à la construction et aux tests et à l’implémentation finale au sein de l’organisation des capacités / de l’infrastructure nécessaires afin de mener à bien un programme à étapes clés et d’atteindre les effets visés en ce qui concerne une étape clé.
La réalisation de Coperfin requiert cependant également la mise sur pied de fondements déterminés

Il s’est avéré que des fondements déterminés devaient être mis sur pied en tant que base pour la réalisation des 7 thèmes. Ces fondements recouvrent les différents thèmes et ont trait aux éléments suivants :
ICT
Personnel
Organisation
Infrastructure

Ils constituent la condition nécessaire à une réalisation fructueuse des 7 thèmes Coperfin. Les fondements seront traités hors du livre de réalisation.









Ce qui précède débouche sur un ensemble complexe de programmes et de projets ce qui nécessite, bien entendu, une structure de suivi et de contrôle adéquate (voir plus loin ‘structure de management des programmes’) :




Résumé des plans de réalisation de CoperfinIntroduction

Dans ce chapitre on donne un résumé des fiches de réalisations à travers les thèmes.

Ceci est fait sur base d’un sommaire schématique et d'un résumé de fiches de réalisations. Les deux montrent au cours des périodes successives(2002-2003, 2004, 2005, 2006-2008) quels programmes seront mis en œuvre et où il y a des liens entre les programmes.

On termine par une remarque finale sur le nombre de projets qui vont démarrer chaque année et sur les profils ICT nécessaires pour prendre la tête des projets ICT.


Sommaire schématique

1. Le sommaire schématique comprend, pour chaque période, 4 dessins qui, par une flèche grise montrent :

Les programmes à étapes clés débutant en 2002 où 2003
Les programmes à étapes clés débutant en 2004
Les programmes à étapes clés débutant en 2005
Les programmes à étapes clés débutant en 2006, 2007 et 2008 : pendant cette période aucun nouvaux programmes à étapes clés ne sera mis en œuvre, il n'y aura que de nouveaux ‘releases’ d’un programme déterminé. .

2. Les programmes reliés à plusieurs thèmes sont désignés par des flèches colorées.



3. Si un programme à étapes clés comprend plusieurs ‘releases’ un résumé de tous les ‘releases’ est donné (à travers toutes les périodes) :

La fin de possibles releases d’une programme à étapes clés s’indique avec un

La fin d’un programme où d’un dernier release s’indique avec un

Si divers releases dans une programme ont la même date de départ cela est indiqué de la manière suivante:


Si différentes versions d'un programme commencent à des moments différents (mais compris dans la période concernée), cela est indiqué de la manière suivante :




Les versions qui ne commencent pas pendant la période concernée sont indiquées par :


4. Les programmes qui nécessitent une adjudication avant de pouvoir démarrer sont indiqués par un (. Ces programmes commenceront en principe au cours du … trimestre 2003, sauf si cela s'avère impossible en raison d'interdépendances avec d'autres programmes. On reconnaît qu'il s'agit là d'un timing "agressif", mais il est conservé afin de maintenir le rythme de Coperfin. Pour éviter une explosion d'adjudications et prévenir ainsi un morcellement de la réalisation de Coperfin, il convient d'intégrer autant de programmes que possible dans une même adjudication. L'aperçu schématique donnait une idée de tous les programmes qui pouvaient être couverts par une même adjudication (encore une fois, cela se limite aux programmes qui nécessitent absolument une adjudication pour pouvoir démarrer). Pour ce faire, on a placé un numéro à côté du symbole d'adjudication.
Résumé des fiches de réalisation
Dates de référence pour la période 2002/2003

Thème 1 : Dossier unique

En 2003, on posera les fondements des 7 thèmes. Tout cela reposera sur le dossier unique (thème 1). Le Dossier Unique permet au SPF Finances d'approcher le citoyen comme une entité en soi et non en fonction d'un type de paiement. Le Dossier Unique structure toutes les informations dont dispose le SPF Finances. De ce fait, il est possible pour le SPF Finances d'avoir un aperçu des informations disponibles, tant pour les données internes qu'externes.

Le Dossier Unique n'est pas une application, mais il donne un aperçu des informations. Le Dossier Unique constitue l'axe central de la future architecture du SPF Finances.

Grâce à la mise en oeuvre d'un modèle de données pour la gestion des informations, le SPF Finances sera en mesure d'organiser la gestion des informations électroniques de manière claire et efficace, tout en se concentrant sur la sécurité des données et sur les normes légales en la matière. Cette phase débouchera sur la collecte en une seule fois de données auprès des citoyens et des entreprises et sur la normalisation des informations selon le principe de la source authentique. Ce programme de référence débutera au cours du quatrième trimestre 2002 et se poursuivra jusqu'à la fin du troisième trimestre 2005.

Grâce à la version 1 des données d'identification uniques, le SPF Finances disposera d'une première version du Dossier Unique qui comprendra les données d'identification de tous les citoyens. Au cours de cette phase, les données d'identification du citoyen, telles que reprises dans le Registre national et la Banque Carrefour des Entreprises, seront visibles dans le Dossier Unique du SPF Finances grâce à une clé d'identification unique. Les modifications apportées dans l'un des nouveaux environnements seront traitées selon les principes de la source authentique et sont donc automatiquement visibles dans les autres sources. La version 1 des données d'identification uniques se basera également sur le modèle de données de la gestion des informations et elle pourra démarrer au cours du premier trimestre 2003. La première version des données d'identification uniques se maintiendra jusqu'à la fin du troisième trimestre 2003. Une deuxième version pourra débuter au quatrième trimestre 2003 jusqu'à la fin du premier trimestre 2004.

En soutien au Contact Centre, on pourra commencer au troisième trimestre 2003 la mise à disposition de certaines informations sur les interactions dans le Dossier Unique. En outre, les informations sur les interactions avec le citoyen seront mises à la disposition d'autres sources. Cette phase pourra être parachevée en 6 mois (fin du 4ème trimestre 2003).

Au cours du troisième trimestre 2003 – suite à la mise à disposition des données d'identification relatives au citoyen – on pourra lancer l'organisation des données sur la composition et de la valeur du patrimoine de tous les citoyens dans le Dossier Unique (Informations sur la documentation patrimoniale). Certaines informations mobilières et immobilières, actuellement disponibles dans les systèmes existants, seront mises à disposition dans la Banque Carrefour des Informations Patrimoniales. Les modifications apportées dans ce nouvel environnement seront automatiquement visibles dans les autres sources (principes de la source authentique). La réalisation de la Banque Carrefour des Informations Patrimoniales pourra être parachevée à la fin du deuxième trimestre 2004.

Au cours du troisième trimestre 2003, on pourra lancer l'organisation et la mise à disposition des informations fiscales et non fiscales dans le Dossier Unique. Il s'agit d'informations (transactions) relatives aux impôts, aux prélèvements, etc. Ces informations sont actuellement disponibles dans les systèmes existants et seront mises à la disposition du nouvel environnement. Le SPF Finances pourra ainsi mettre des informations d'imposition à la disposition de sources internes et externes, et notamment le portail fédéral et d'autres SPF. Les modifications apportées dans l'un des nouveaux environnements seront traitées selon les principes de la source authentique et seront donc également visibles dans les autres environnements. Cette mise en oeuvre sera liée à la mise en oeuvre du système de traitement intégré (cf. année 2004 du thème 2) et se déroulera jusqu'à la fin du premier trimestre 2005.

Finalement, au cours du quatrième trimestre 2003, on pourra démarrer la définition de la stratégie de digitalisation générale pour le SPF Finances, c'est-à-dire déterminer ce qui doit être digitalisé, ce qui doit être conservé sur papier et ce qui ne doit pas être conservé.

Pour la mise en oeuvre de cette stratégie de digitalisation générale, la portée du projet de digitalisation actuel pourra être révisée. Grâce à cette mise en oeuvre, laquelle pourra être parachevée pour la fin du deuxième trimestre 2004, le SPF Finances sera en mesure de consulter des informations digitalisées sur les citoyens, les biens mobiliers et immobiliers, etc. dans le Dossier Unique. Cela permettra de mettre ces informations digitalisées à la disposition d'autres environnements. De plus, l'archivage électronique sera également possible.

Thème 2 : Système de traitement intégré

Un système de traitement intégré permettra d'assurer de manière intégrée (= citoyen en position centrale) toutes les activités clés du SPF Finances, telles que l'enregistrement, le traitement des déclarations et paiements, la gestion du contrôle, la correspondance, ainsi que la mise à jour de la documentation patrimoniale et certaines activités douanières spécifiques. De ce fait, les différents "silos" fonctionnels sont supprimés et l'échange automatisé d'informations est assuré pour toutes les différentes entités.
Un système de traitement intégré est mis en oeuvre par type d'impôt. Ensuite, les autres types d'impôts/prélèvements peuvent être intégrés dans différentes versions.

Avant de pouvoir mettre en oeuvre un premier impôt, il convient de réaliser une application pour l'enregistrement des clients. Cette gestion centralisée des clients est basée sur le modèle de données destiné à la gestion des informations (thème 1 Dossier Unique). La gestion centralisée des clients est donc liée individuellement aux versions 1 et 2 des données d'identification (thème 1 Dossier Unique) et elle sera également lancée au cours du premier trimestre 2003. Le SPF Finances sera alors en mesure d'enregistrer électroniquement tous les citoyens en une fois en ce qui concerne leurs informations personnelles, les impôts pour lesquels ils sont enregistrés et les données d'identification des services compétents du SPF Finances. Cela engendrera une diminution du nombre d'erreurs liées aux données personnelles et davantage de clarté/uniformité dans le processus d'enregistrement de toute l'administration. De plus, le nombre de requêtes adressées au citoyen et à d'autres opérateurs fiscaux, ainsi que le nombre de tâches répétitives pour le traitement des données personnelles, pourront être réduits de manière drastique. La gestion centralisée des clients pourra être réalisée à la fin du premier trimestre 2004.

Au cours du troisième trimestre 2003, parallèlement à l'organisation de la Banque Carrefour des Informations Patrimoniales, on pourra lancer la mise en oeuvre des fonctionnalités permettant de gérer automatiquement les informations sur les biens mobiliers et immobiliers. Il s'agit des informations relatives à la composition et à la valeur du patrimoine des citoyens et de toutes sortes d'actes, … Cela aura pour effet de réduire sensiblement l'archivage physique de la documentation. En outre, il sera plus facile et plus rapide de consulter la documentation, ce qui engendrera une amélioration du service pour certains groupes cibles spécifiques (ex. notaires, huissiers de justice,…). Les fonctionnalités pour la Documentation Patrimoniale et le GIS pourront être réalisés pour la fin du deuxième trimestre 2004.

Sur la base de la mise en oeuvre d'une gestion centralisée des clients, à partir du troisième trimestre 2003, on pourra entamer la mise en oeuvre d'un module douanier spécifique. Le SPF Finances sera alors en mesure d'assurer l'enregistrement et l'encodage des demandes d'autorisation et des décisions en la matière, des informations de "pre-arrival" et des déclarations électroniques, de créer et de gérer la dette et de traiter automatiquement les paiements structurés pour apurer la dette. Ces fonctionnalités pour les Douanes et Accises pourront être réalisées pour la fin du quatrième trimestre 2004.

Thème 3 : Services multicanaux

Au cours du troisième trimestre 2002, on pourra entamer la mise en oeuvre des services multicanaux (thème 3). Grâce aux services multicanaux, le SPF Finances sera en mesure d'offrir un service de qualité au citoyen/client via différents canaux d'interaction, à savoir le Contact Center (téléphone & correspondance), les bureaux front-office et le self-service via Internet. La mise en oeuvre de ce thème pourra être commencée au cours du quatrième trimestre 2002 via l'aménagement de front offices et au cours du premier trimestre 2003 pour le call center. Cette mise en oeuvre sera soutenue à partir du quatrième trimestre 2003 par la disponibilité de certaines informations d'interaction dans le Dossier Unique (thème 1) et via la mise en oeuvre d'une gestion centralisée des clients (thème 2 – à partir du deuxième trimestre 2003).

Le thème des services multicanaux utilisera de manière optimale la plate-forme offerte par le portail fédéral en ce qui concerne les interactions via Internet.

Après la réalisation du portail fédéral statique (à la fin du quatrième trimestre 2002) le SPF Finances sera en mesure de répondre à plusieurs intentions du citoyen. Cela permettra d'augmenter le nombre d'interactions self-service et les performances techniques du site Internet du SPF Finances.

Après la réalisation du portail fédéral dynamique (à la fin du premier trimestre 2003), le SPF Finances sera en mesure de fournir des informations au citoyen et de faire réaliser des transactions (pour les systèmes existants). Cela aura pour effet d'augmenter le nombre de fonctionnalités offertes (FAQ, fonction de recherche, documents à télécharger, etc.) et le nombre d'intentions ayant reçu une réponse.

A la fin du quatrième trimestre 2003, tous les sites web actuels du SPF Finances seront intégrés dans un portail intégré. Cela permettra d'augmenter encore le nombre d'interactions self-service et le nombre de fonctionnalités offertes. Les performances techniques du site Internet pourront être améliorées (ex. réduction du délai de chargement de la page web).

Au cours du premier trimestre 2003, le SPF Finances pourra commencer l'élaboration d'un call center professionnel. Cette mise en oeuvre sera soutenue à partir du troisième trimestre 2003 par la disponibilité de certaines informations d'interaction dans le Dossier Unique (thème 1) et via la mise en oeuvre d'une gestion centralisée des clients (thème 2 – à partir du premier trimestre 2003). Il sera alors possible de réduire le délai de communication et de diminuer le nombre d'appels auxquels on ne peut répondre de manière pertinente. Par une fourniture efficace de l'information au citoyen/client, on réduira également le nombre de contentieux et de litiges. Le Call Center pourra être mis en oeuvre pour la fin du premier trimestre 2004.

Au cours du quatrième trimestre 2002, le SPF Finances pourra lancer la construction d'un réseau de bureaux front-office professionnels. Dans ces bureaux, on pourra offrir des informations et des transactions au citoyen/client. Cela engendrera une amélioration de l'image du SPF Finances et une augmentation de la cohérence des réponses données (sécurité juridique). Grâce à une meilleure organisation des interactions au guichet, le temps d'interaction moyen et le temps d'attente pourront diminuer. Les 12 premiers bureaux front-office seront opérationnels pour la fin du quatrième trimestre 2003.

Peu de temps après le lancement du Call Center et la réalisation du portail fédéral dynamique, le SPF Finances sera en mesure de traiter sa correspondance de manière électronique (pour la fourniture d'informations par e-mail). Le Call Center se transformera alors en Contact Center. Cette mise en oeuvre pourra commencer au troisième trimestre 2003 et se déroulera jusqu'au deuxième trimestre 2004. Il sera alors possible de traiter les messages électroniques des citoyens/clients dans le Contact Center.

Thème 4 : Assistance, contrôle, recouvrement et information

Une connaissance approfondie du "citoyen/biens", contenue dans le Dossier Unique, permettra au SPF Finances d'assurer une assistance, un contrôle, une recouvrement où de l’information personnalisés. La connaissance du "citoyen/biens" implique la collecte et l'analyse de données qui permettent de distinguer des catégories de citoyens, avec leurs propriétés spécifiques comme les risques et les besoins par exemple. Sur la base des profils élaborés, certaines activités (vérification, assistance, etc.) du SPF Finances peuvent être orientées.

Grâce à la mise en oeuvre d'un système de gestion des connaissances, le SPF Finances sera en mesure de mettre à disposition des modèles et manuels électroniques. Cela permettra d'améliorer la clarté et la cohérence du matériel de soutien (manuels, modèles, commentaires, etc.) et les fonctionnaires pourront accéder plus facilement et plus rapidement aux documents de soutien et aux sources d'informations corrects et précis. Cette gestion unique simplifiera également la maintenance du matériel de soutien. La mise en oeuvre d'un tel système de gestion des connaissances pourra démarrer au premier trimestre 2003 et se déroulera jusqu'à la fin du quatrième trimestre 2003.

La mise en oeuvre d'un module de définition des risques dans D&A interviendra à la lumière de la mise en oeuvre du module MCC (dans le cadre de l'initiative NCTS de l'UE) et de l'intégration avec SADBEL : les déclarations relatives aux marchandises entrantes et sortantes dans tous les ports maritimes et fluviaux et dans les zones de stockage temporaire seront réalisées de manière électronique et anticipées en fonction d'une définition des risques et de la libération accélérée des marchandises. Cela permettra à l'administration de sélectionner rapidement et efficacement les déclarations à contrôler (via un système de sélection automatisé).
La mise en oeuvre de la gestion des risques pour les douanes & accises pourra démarrer au premier trimestre 2003 et se déroulera jusqu'à la fin du troisième trimestre 2003.
Thème 5 : Etude de cas

Au cours du quatrième trimestre 2002, on pourra entamer la mise en oeuvre du thème 5 – étude de cas. La réalisation de ce thème permettra au SPF Finances de gérer des cas spécifiques sur base de projets et de soutenir ainsi les fonctionnaires concernés par le traitement des "cas". Une étude de cas peut prendre plusieurs formes différentes : des contrôles à exécuter, des affaires de fraude à traiter, des montants à recouvrer, rédiger des actes d'expropriation, traiter du contentieux, etc. Une approche orientée projet implique la définition d'objectifs par "cas", l'élaboration d'un planning, l'affectation de fonctionnaires, le suivi de l'avancement des travaux et sur cette base, la modification éventuelle de la stratégie prévue pour le traitement du "cas" (ou l'interruption du traitement). Les fonctionnaires sont soutenus car ils disposent des données, des informations et de "l'intelligence" dont ils ont besoin pour le traitement du "cas". Ils disposent également d'outils permettant de structurer leur travail et de disposer de l'expérience nécessaire (éventuellement acquise par eux dans des "cas" précédents).

La mise en oeuvre d'une méthode axée sur les cas permettra au SPF Finances de traiter un cas spécifique d'une manière orientée projet (méthode axée sur les "cas"). La mise en oeuvre du concept et de la méthodologie de l'action orientée projet (fiscale/non fiscale) pourra être commencée au quatrième trimestre 2002. La première étape se déroulera alors jusqu'à la fin du trosième trimestre 2003. La mise en œuvre de la méthode axée sur les cas sera associée à la mise en oeuvre du système intégré de gestion des ressources et à la mise en œuvre d'un système de gestion des informations et de l'intelligence. La conception, l'élaboration, les tests et l'introduction de ces systèmes se dérouleront par phases au N-2 (ou entité N-3 en cas de O&O) et pourront être parachevés pour la fin du quatrième trimestre 2005. Cette mise en oeuvre débouchera sur la réduction du délai de traitement (ou d'une partie) d'un cas et sur l'augmentation de la qualité des affaires traitées (en fonction des objectifs stratégiques de l'entité concernée).

Au cours du premier trimestre 2003, le SPF Finances pourra commencer l'élaboration d'un système intégré de gestion des ressources. Cela permettra au SPF Finances d'orienter et d'optimaliser ses moyens (en personnel et autres, par ex. moyens techniques) pour le traitement des cas. La conception, l'élaboration, les tests et l'introduction du système interviendront par phases au N-2 (ou entité N-3 en cas de O&O). La mise en oeuvre d'un système intégré de gestion des ressources engendrera une meilleure utilisation de la capacité disponible de moyens (personnel et autres moyens. Moyens techniques par exemple), une réduction du délai de règlement d'un "cas" et une utilisation régulière des capacités par les centres et/ou bureaux. La mise en oeuvre d'un système intégré de gestion des ressources se poursuivra jusqu'à la fin du quatrième trimestre 2005.
Dans le même temps (premier trimestre 2003), le SPF Finances pourra entamer la mise en oeuvre d'un système de gestion des informations et de l'intelligence qui lui permettra de gérer des informations spécifiques aux "cas" (orientées objet et sujet). Les fonctionnaires concernés par le traitement d'un cas pourront ainsi accéder à toutes les informations internes et externes liées au cas en question. La mise en oeuvre du système de gestion des informations et de l'intelligence interviendra en 2 phases pour N-2 (ou entité N-3 en cas de O&O) et elle pourra être parachevée à la fin du premier trimestre 2005. Ce système de gestion des informations et de l'intelligence engendrera une réduction du temps consacré par les fonctionnaires à rechercher et analyser des données (fiscales et non fiscales), ainsi qu'une amélioration des informations pertinentes découvertes à propos d'un "cas".

Finalement, au premier trimestre 2003, on pourra également commencer le soutien du "traitement des cas" à l'aide d'un système de gestion des connaissances. Le SPF Finances pourra ainsi offrir à ses fonctionnaires le soutien nécessaire pour le traitement d'un "cas" (check-list, informations d'expérience, meilleures pratiques pertinentes, jurisprudence, assistance technique mise à jour liée aux formations adéquates, etc.). Cette mise en oeuvre pourra être associée au système de gestion des connaissances mentionné dans le thème 4 (assistance, contrôle, perception et information). La mise en oeuvre d'un système de gestion des connaissances pour soutenir le traitement des "cas" engendrera une réduction du temps nécessaire pour traiter un cas et une augmentation de l'exactitude de l'exécution. Ce système de gestion des connaissances permettra également de mobiliser de nouveaux collaborateurs plus rapidement. Cette mise à jour se déroulera en 4 phases et se poursuivra en parallèle à la mise en œuvre de la méthodologie orientée cas. Ce système pourra être entièrement parachevé pour la fin du troisième trimestre 2005.


Thème 6 : Réglementation cohérente

Tant pour le client externe (citoyen) que pour le client interne (fonctionnaire), il est nécessaire que la législation et, de manière plus générale, la réglementation offre davantage de cohérence et de consistance et que la lisibilité et l'applicabilité de la réglementation augmente. Via la création d'un service de staff ESF pour les Impôts et les Perceptions et d'un service de staff ESF pour la Documentation Patrimoniale, le Thème 6 – Réglementation cohérente – désire centraliser dans un seul service l'élaboration de la réglementation pour chaque domaine fonctionnel. Une concertation préalable avec les instances politiques (ex. les autorités fédérales, les régions, les instances européennes, etc.) et avec le terrain (services sur le terrain, "stakeholders", opérateurs économiques, etc.) créera des impulsions visant à préparer la politique et engendrera une amélioration de la réglementation et de son application. Il convient d'assurer une même cohérence et consistance en ce qui concerne l'application de la réglementation. Le Thème 6 envisage également la collecte de commentaires et la prise de décisions de principe sur l'exécution de la réglementation. De cette manière, on garantit l'égalité juridique et on accroît la sécurité juridique.

Au quatrième trimestre 2002, on pourra déjà commencer la centralisation de tous les services qui développent des réglementations et on pourra lancer la mise en oeuvre de la méthode de travail formulée dans les processus "Réglementation et Conseils externes" & Collaboration (Capacité de développement de/contribution à une réglementation interne et externe cohérente). Le SPF Finances sera ainsi en mesure de développer sa propre réglementation "interne" (SPF Finances) cohérente (lisible et applicable). En outre, le SPF Finances pourra contribuer à une meilleure cohérence de la réglementation "externe" élaborée par d'autres instances nationales, régionales et internationales. La mise en oeuvre des 2 services de staff ESF pourra être réalisée à la fin du quatrième trimestre 2003. Cela engendrera une augmentation du nombre de recommandations et de notes de lignes de force suivies, une réduction du nombre de réclamations concernant la cohérence de la réglementation nouvelle/modifiée et une réduction de la réglementation qui doit être modifiée suite à des impulsions/réclamations concernant la cohérence.

Peu après la centralisation de tous les services qui élaborent des réglementations, au premier trimestre 2003, on pourra lancer la mise en oeuvre des méthodes de travail formulées dans les processus "Informations" et "Gestion des impulsions" (fourniture temporaire d'informations et gestion adaptée des impulsions R&W). Cela permettra au SPF Finances de fournir à ses fonctionnaires, et le cas échéant au citoyen/contribuable, des informations opportunes, complètes et pertinentes concernant la réglementation. Le SPF Finances sera également en mesure de traiter de manière adaptée les impulsions en matière de réglementations et de procédures de travail. La mise en oeuvre des méthodes de travail formulées dans les processus "Informations" et "Gestion des impulsions" sera liée à la mise en oeuvre d'un système de gestion des connaissances tel que décrit dans le thème 4 – Assistance, contrôle, perception et informations. Il sera alors possible de mettre à disposition des informations sur la réglementation sous forme électronique. La mise en oeuvre des processus "Informations" et "Gestion des impulsions", soutenue par un système de gestion des connaissances, pourra être réalisée pour la fin du deuxième trimestre 2004. Cette mise en œuvre engendrera une réduction du temps écoulé entre le produit fini (ex. annonce de la réglementation) et la mise à disposition et du temps écoulé entre la réception d'une impulsion et une première réponse.

Au quatrième trimestre 2003, on pourra finalement lancer la mise en oeuvre des méthodes de travail formulées dans les processus "Commentaires" et "Expertise opérationnelle" (élaboration de commentaires uniformes/clairs). Le SPF Finances sera ainsi en mesure d'élaborer un commentaire uniforme et clair et cela pour augmenter la sécurité juridique, améliorer les relations avec le citoyen/contribuable et soutenir le fonctionnaire. Ce commentaire pourra être mis à disposition sous forme électronique via un système de gestion des connaissances tel que décrit dans le thème 4 – Assistance, contrôle, recouvrement et informations. Cette mise en oeuvre se déroulera jusqu'à la fin du quatrième trimestre 2004 et engendrera une réduction du temps écoulé entre la réglementation parachevée et le commentaire parachevé, ainsi qu'une augmentation du pourcentage de questions parlementaires qui pourront être transmises au ministre compétent dans le délai imparti.

Thème 7 : Image de marque

Les changements proposés dans l'organisation et les méthodes de travail du SPF Finances exigent également une adaptation de l'image de marque du SPF Finances (thème 7). A cet effet, on ne peut partir d’une vision personnelle de ce que doit être l'image, mais on doit se baser sur un diagnostic des attentes des différents contribuables/clients, de ce que les employés/cadres du SPF Finances considèrent comme une image idéale et de la manière dont des organisations et ministères des finances comparables se profilent. Si l'expérience du client/employé/référence doit constituer la base de la création d'une nouvelle image, le modèle opérationnel, le modèle de marketing et la culture de l'organisation doivent automatiquement s'y conformer. Cela engendre une "livraison" cohérente de l'image aux différents points de contact de l'organisation.

Au quatrième trimestre 2002, on pourra déjà commencer l'élaboration d'une nouvelle image pour le SPF Finances qui pourra être parachevée à la fin du premier trimestre 2003. Dans le même ordre d'idées, au premier trimestre 2003, on commencera l'élaboration d'une nouvelle identité pour le SPF Finances. Une fois que la nouvelle image et la nouvelle identité auront été élaborées (à la fin du deuxième trimestre 2003), le SPF Finances pourra démarrer une campagne de lancement de l'image en 3 phases. Dans un premier temps, auprès de son propre personnel et lors des 2 autres phases auprès du grand public. A la fin du premier trimestre 2004, la nouvelle image et la nouvelle identité seront connues du personnel et du grand public. Cela engendrera une fierté professionnelle accrue des fonctionnaires actifs au sein du SPF Finances et une augmentation de l'intérêt du SPF Finances en tant qu'employeur potentiel.

Finalement, les changements proposés dans l'organisation et les méthodes de travail du SPF Finances nécessitent également une communication intensive, tant en faveur des collaborateurs qu'en faveur du client/contribuable. Les changements proposés seront réalisés via des programmes, des projets et des versions intermédiaires de projets. Le SPF pourra réaliser des communications de référence autour de chaque réalisation intermédiaire. En outre, le SPF devra informer le personnel et le citoyen en permanence sur le statut des modifications réalisées sous la dénomination Copernic (Communication Coperfin continue (externe)). Les efforts mentionnés en termes de communication devront être commencés au début de l'opération de réforme (quatrième trimestre 2002) et ils se poursuivront jusqu'à la fin proposée de la mise en oeuvre (fin du quatrième trimestre 2008).
Etapes clés pour 2004

Thème 1: Dossier unique

Pour la réalisation du dossier unique, en 2004, différentes implémentations initiées en 2003 pourront être terminées ou prolongées.

L’implémentation d’un modèle de données pour la gestion des informations, lancée au cours du quatrième trimestre de 2002, se prolongera jusqu’à la fin du troisième trimestre de 2005. Pour la fin du premier trimestre de 2004, le 2ème release des données d’identification uniques sera terminé. Pour la fin du deuxième trimestre de 2004, la réalisation de la Banque Carrefour des Données Patrimoniales (informations relatives à la Documentation Patrimoniale) sera terminée et le SPF Finances sera également à même de consulter, dans le dossier unique, des informations digitalisées relatives aux citoyens, aux biens mobiliers et immobiliers. Enfin, en 2004, l’implémentation qui permettra aux données fiscales et non fiscales d’être structurées et disponibles dans le dossier unique sera également réalisée. Elle se prolongera également jusqu’à la fin du premier trimestre de 2005.

Au cours de l’année 2004, en ce qui concerne le thème 1 (dossier unique), il faudra uniquement encore lancer l’implémentation qui permettra de structurer et de mettre à disposition les informations analytiques (segmentation, profils de risques,…) (Consultation des informations analytiques). Cette implémentation est en rapport étroit avec l’implémentation d’un système de traitement intégré pour un type déterminé d’impôt (thème 2) et avec l’implémentation d’une application de data warehouse et de data mining (thème 4 - assistance, contrôle, recouvrement et information). De ce fait, le SPF Finances sera à même de mettre des informations analytiques à la disposition de processus tels que gestion du risque et compréhension du client. Cette implémentation débutera au cours du premier trimestre de 2004 et se prolongera jusqu’à la fin du premier trimestre de 2005.

Thème 2: Système de traitement intégré

Pour la réalisation du système de traitement intégré, en 2004, on pourra terminer ou prolonger différentes implémentations initiées en 2003.

L’implémentation d’une gestion centrale des clients, lancée au cours du premier trimestre de 2003, pourra être réalisée à la fin du premier trimestre de 2004. Cette gestion centrale est basée sur le modèle de données pour la gestion des informations (thème 1-dossier unique) et est associée aux releases 1 et 2 des données d’identification (thème 1-dossier unique). En outre, pour la fin du deuxième trimestre de 2004, les fonctionnalités permettant de gérer de façon automatisée les données sur les biens mobiliers et immobiliers seront implémentées (fonctionnalités Documentation Patrimoniale et SIG). Cette implémentation se fera parallèlement à la création de la Banque Carrefour des Données Patrimoniales qui pourra également être réalisée à la fin du deuxième trimestre de 2004. Enfin, l’implémentation des fonctionnalités spécifiques pour les Douanes & Accises, axée sur l’enregistrement de demandes d’autorisation et sur les décisions à ce propos, pourra être réalisée pour la fin du quatrième trimestre de 2004.
En 2004, en ce qui concerne le thème 2 (système de traitement intégré), on pourra initier l’implémentation du release 1 du système pour le traitement intégré. Le release 1 signifie que le SPF Finances sera à même de gérer intégralement un premier type impôt/de prélèvement dans un système de traitement intégré et de supprimer le système pertinent existant. A cet effet, toutes les données figurant dans le dossier unique seront disponibles dans le système. Tous les citoyens pourront également consulter leur bilan fiscal pour cet impôt/ce prélèvement via le portail). L’implémentation du release 1 se fera parallèlement à l’implémentation d’une application de data warehouse et de data mining (thème 4 - assistance, contrôle, recouvrement et information). Elle constitue également la base qui permettra l’exécution de transactions relatives au type d’impôt/de prélèvement choisi au sein du contact center et via l’Internet.
L’implémentation du release 1 du système de traitement intégré débutera au cours du premier trimestre de 2004 et se prolongera jusqu’à la fin du premier trimestre de 2005. Les prestations de services destinées au citoyen pourront être améliorées grâce à la réduction du nombre d’erreurs et du temps de rotation des processus de taxation, de perception /recouvrement, du traitement des litiges, … Cette implémentation engendrera également une diminution du nombre de tâches manuelles et l’amélioration du flux de dossiers dans toute l’administration (workflow). Le nombre de tâches différentes relatives à un contribuable diminuera, étant donné que différentes tâches relatives aux divers impôts pourront être intégrées.


Thème 3: Prestations de services multi-canaux

Pour la réalisation des prestations de services multi-canaux, en 2004, on pourra terminer ou prolonger différentes implémentations initiées en 2003.

L’implémentation des infos par email via le contact center, initiée au cours du troisième trimestre de 2003, pourra être réalisée pour la fin du deuxième trimestre de 2004. De ce fait, il sera possible de traiter des emails émanant de citoyens/clients au sein du contact-center. En outre, la première étape de la mise sur pied d’un contact center conçu de façon professionnelle, c'est-à-dire l’opérationnalisation d’un call center, pourra être implémentée pour la fin du premier trimestre de 2004. Enfin, en 2004, l’implémentation du réseau de bureaux Front Office conçus de façon professionnelle pourra être poursuivie (release 2). De ce fait, le nombre de front offices opérationnels pourra être augmenté de 12 à 125 pour la fin du quatrième trimestre de 2004.

Au cours du troisième trimestre de 2004 (6 mois après le lancement de l’implémentation du système de traitement intégré), on pourra commencer l’introduction, au niveau du Contact centrer et via l’Internet, des transactions ayant trait au type d’impôt/de prélèvement choisi dans le thème 2. De ce fait, le SPF Finances sera à même, au sein du contact center, d’utiliser les données fiscales/non fiscales figurant dans le dossier unique (thème 1). En outre, la diffusion d’informations et les transactions relatives à un type d’impôt/de prélèvement déterminé seront possibles grâce à l’implémentation du système de traitement intégré au sein du contact center (Transactions via un contact center multi-canaux). Pour la fin du premier trimestre de 2005, le SPF Finances sera également à même de fournir des informations au citoyen et de lui laisser effectuer des transactions par le biais d’un portail fédéral dynamique (transactions en self-service via le système de traitement intégré).

Au cours du premier trimestre de 2004 enfin, on pourra également commencer l’implémentation du traitement de la correspondance physique via le contact center (Infos par lettre). De ce fait, le SPF Finances sera à même de traiter des lettres et des fax au sein du contact center. Cette implémentation pourra être terminée à la fin du quatrième trimestre de 2004 et résultera en une accélération du traitement de la correspondance physique et en la diminution du pourcentage d’erreurs (correspondance à laquelle il n’a pas été répondu, interactions pour lesquelles aucune réponse correcte ne peut être apportée).

Thème 4: Assistance, contrôle, recouvrement et information

Pour la réalisation du thème assistance, contrôle, recouvrement et information, en 2004, les deux implémentations initiées en 2003 pourront être opérationnelles. Il s’agit d’une part de l’implémentation d’un système de gestion des connaissances (qui pourra être clôturée pour la fin du quatrième trimestre de 2003) et, de l’autre, de l’implémentation de la gestion du risque pour Douanes et Accises (qui pourra être clôturée pour la fin du troisième trimestre de 2003).

En 2004, en ce qui concerne le thème 4 (assistance, contrôle, recouvrement et information), on pourra commencer l’implémentation d’une application de data warehouse et de data mining pour le SPF Finances. Cette implémentation se fera parallèlement à l’implémentation du release 1 du système de traitement intégré (thème 2).

Cela signifie que, au cours du premier trimestre de 2004, on pourra commencer à ouvrir et à rendre utilisable les données internes (fiscales et non fiscales) relatives à un “client ” (Accès aux données internes). Il s’agit ici du premier release d’une application de data warehouse axée sur les données qui pourront être gérées intégralement après le release 1 du système de traitement intégré (premier type d’impôt/de prélèvement). L’implémentation de l’application de data warehouse se fera en fonction de releases successifs et il sera possible, par release, de mettre de plus en plus de données internes à disposition. L’implémentation de ce premier release se prolongera jusqu’à la fin du premier trimestre de 2005 et pourra engendrer une réduction du temps nécessaire pour rechercher des informations internes et une augmentation de la qualité des données mises à la disposition des fonctionnaires. En reliant les différentes données dans un modèle de données, la transparence, l’homogénéité et l’uniformité des données augmenteront ce qui permettra de se faire une vue intégrée du “client”.
Conjointement au premier release de l’application de data warehouse, 6 mois plus tard, on pourra lancer l’implémentation d’aides analytiques contenues dans une application de data mining. De ce fait, le SPF Finances sera à même d’étudier ses données et de les modeler à l’aide d’un environnement analytique ce qui permettra de définir des groupes cibles, des profils d’assistance, de contrôle ou de recouvrement respectifs. Ces profils seront également confrontés aux données opérationnelles. Cette implémentation pourra commencer au cours du troisième trimestre de 2004 et se prolongera jusqu’à la fin du premier trimestre de 2005. Elle engendra une amélioration continue des connaissances des clients du SPF Finances et des analyses des données et du feedback plus rapides et plus structurées. Cela permettra également de nouveaux types d’étude (par exemple un modelage prédictif, des corrélations, une analyse croisée) et une utilisation croisée des connaissances (au travers des différents piliers, en ce qui concerne les différentes taxes, …). Le SPF Finances sera à même de définir des profils de plus en plus précis et de les confronter aux données opérationnelles ce qui permettra des actions ciblées et proactives (dans le cadre de l’assistance, du contrôle et/ou du recouvrement) du SPF Finances.

Enfin, le SPF Finances pourra, également conjointement au premier release de l’application de data warehouse, 3 mois plus tard, lancer l’ouverture et l’utilisation de données externes relatives à un client /contribuable (Accès aux données externes). Ici également, il s’agit d’un premier release qui s’axe sur les données qui pourront être gérées intégralement après le release 1 du système de traitement intégré (premier type d’impôt/de prélèvement). Cette implémentation se fera également en releases successifs ce qui permettra de mettre de plus en plus de données externes à disposition. L’implémentation de ce premier release commencera au cours du deuxième trimestre de 2004 et se prolongera jusqu’à la fin du premier trimestre de 2005 et pourra engendrer une simplification de la structure des données et du modèle de données ce qui, en cas de recherche dans (des sources) des informations externes représentera un gain de temps. En reliant les données dans un modèle de dossier, on renforcera la transparence, l’homogénéité et l’uniformité à la fois des données internes et externes ce qui permettra de se faire une idée intégrée d’un “client”.

Thème 5: Étude de cas

Pour la réalisation du thème étude de cas, en 2004, on réalisera les quatre implémentations initiées en 2003.
Il s’agit ici de l’implémentation du travail axé sur le cas. De ce fait, le SPF Finances sera à même de traiter un cas spécifique en fonction du projet. L’implémentation du concept et de la méthodologie du travail axé sur le projet (fiscal/non fiscal) sera réalisée pour la fin du troisième trimestre de 2003.
L’implémentation ultérieure du travail axé sur le cas sera associée à l’implémentation d’un système intégré de gestion des ressources et à l’implémentation d’un système de gestion des informations et de l’intelligence. La conception, la construction /les tests et l’introduction de ces systèmes se feront en différents releases par N-2 (ou N-3 en cas d’E&R). En 2004, le système intégré de gestion des ressources se fera en deux 2 releases, c'est-à-dire à la fin du deuxième trimestre de 2004 et à la fin du quatrième trimestre de 2004. L’implémentation du système de gestion des informations et de l’intelligence se fera via un seul release à la fin du premier trimestre de 2004.

Enfin, en 2004, la réalisation du soutien du “traitement du cas” se prolongera sur la base d’un système de gestion des connaissances via 2 releases intermédiaires, c'est-à-dire à la fin du premier trimestre de 2004 et à la fin du troisième trimestre de 2004.

Thème 6: Réglementation consistante

Au cours du quatrième trimestre de 2002, on pourrait déjà commencer à centraliser tous les services qui mettent une réglementation sur pied et lancer l’implémentation de la méthode de travail esquissée dans les processus “Réglementation, Conseils Externes & Collaboration”. Les 2 Services de Staff ESF (I&R et Documentation Patrimoniale) seront opérationnels dès le début de l’année 2004.

En outre, en 2004, pour la réalisation du thème réglementation consistante, on pourra clôturer deux implémentations initiées en 2003. Ici, il s’agit d’une part de l’implémentation des méthodes de travail telles qu’elles ont été esquissées dans les processus “Information” et “Gestion des Impulsions”, et de l’autre, de l’implémentation des méthodes de travail telles qu’elles ont été esquissées dans les processus “Commentaires” et “Expertise Opérationnelle”. L’implémentation des méthodes de travail telles qu’elles ont été esquissées dans les processus susmentionnés peut être soutenue par un système de gestion des connaissances tel qu’il est décrit dans le thème 4 (assistance, contrôle, recouvrement et information).

En 2004, en ce qui concerne le thème 6, on pourra également lancer l’implémentation de la méthode de travail telle qu’elle a été esquissée dans les processus “méthodes de travail” et “suivi” (Production de méthodes de travail consistantes et évaluation de la réalisation). De ce fait, le SPF Finances sera à même de produire des méthodes de travail consistantes et exécutables et d’évaluer la réalisation des objectifs politiques préconisés. Cette implémentation pourra démarrer au cours du deuxième trimestre de 2004 et se prolongera jusqu’à la fin du deuxième trimestre de 2005. Elle engendrera une diminution du nombre de méthodes de travail, celles-ci devant être adaptées suite aux impulsions et aux plaintes relatives à leurs exécutions et elle renforcera la satisfaction des “clients” (citoyens et fonctionnaires), par exemple, en ce qui concerne la lisibilité.

Thème 7: Image de marque

Fin 2003, on développera une nouvelle image de marque et un nouveau style maison pour le SPF Finances et on l’introduira à la fois auprès des fonctionnaires et du grand public.

En 2004, la SPF Finances poursuivra les efforts nécessaires en termes de communication en ce qui concerne les changements au sein de l’organisation et la méthode de travail. Les changements préconisés seront réalisés par le biais de programmes, de projets et de releases intermédiaires des différents projets. Pour toute réalisation intermédiaire importante, le SPF pourra réaliser une communication liée à une étape clé. En outre, le SPF pourra, sur une base permanente, informer le personnel et le citoyen quant aux (statut des) modifications réalisées sous le commun dénominateur de Copernic.

Les efforts de communication mentionnés auront été lancés au début de l’opération de réforme (quatrième trimestre de 2002) et se prolongeront jusqu’à la fin de l’implémentation (fin du quatrième trimestre de 2008).

Etapes clés pour la période 2005-2008

Thème 1: Dossier unique

Pour la réalisation du dossier unique, en 2005, on pourra clôturer l’implémentation dans le cadre de laquelle les données fiscales et non fiscales seront structurées et mises à disposition dans le dossier unique. Cette implémentation pourra être terminée à la fin du premier trimestre de 2005.

En outre, au cours du premier trimestre de 2004, l’implémentation dans le cadre de laquelle les informations analytiques (segmentation, profils de risques, …) seront structurées et mises à disposition pourra être terminée. De ce fait, le SPF Finances sera à même de mettre des informations analytiques à la disposition de processus tels que gestion du risque et compréhension du client. Cette implémentation pourra être réalisée pour la fin du premier trimestre de 2005.

Pour ce thème, toutes les implémentations préconisées pourront être clôturées en 2005.

Thème 2: Système de traitement intégré

Pour la réalisation du système de traitement intégré, l’implémentation du release 1 du système de traitement intégré pourra être clôturéedès la fin du premier trimestre de 2005.


En 2005, on pourra initier l’implémentation du release 2 du système de traitement intégré. Le release 2 signifie que le SPF Finances sera à même de gérer intégralement une série d’impôts/de prélèvements ... au sein d'un système de traitement intégré et de supprimer les systèmes pertinents existants. L’implémentation du release 2 se fera également parallèlement à l’implémentation d’une application de data warehouse et de data mining (thème 4 - assistance, contrôle, recouvrement et information). Elle constitue également la base qui permettra d’effectuer, au sein du contact center et via l’Internet, des transactions relatives aux types d’impôts/de prélèvements choisis.

L’implémentation du release 2 du système de traitement intégré débutera au cours du premier trimestre de 2005 et se prolongera jusqu’à la fin du premier trimestre de 2006. Les releases suivants pourront tous commencer au cours du premier trimestre de l’année suivante et leur temps d’implémentation sera de 15 mois chacun. Après l’implémentation du release 3, le SPF Finances sera également à même d’intégrer les différents impôts et prélèvements/… dans un bilan fiscal sur lequel – en fonction du cadre légal – les imputations entre les différents impôts intégrés pourront avoir lieu. Après l’implémentation du release 4 (fin du premier trimestre de 2008), le SPF Finances sera à même de traiter la majorité des impôts et prélèvements (y compris patrimoniaux et douaniers) via un système de traitement intégré.

Thème 3: Prestations de services multi-canaux

Pour la réalisation des prestations de services multi-canaux, au cours des années 2005 à 2008, différentes implémentations initiées en 2003 et 2001 pourront être prolongées.
L’implémentation du réseau de bureaux Front Office conçus de façon professionnelle pourra être prolongée (releases 3 et 4). De ce fait, pour la fin du quatrième trimestre de 2005 (fin du release 3), le nombre de bureaux front office opérationnels pourra être porté à 225 (+ 100 bureaux). Pour la fin du deuxième trimestre de 2007 (fin du release 4), tout le réseau de bureaux Front Office aura été implémenté. A cette date, le SPF Finances pourra disposer de 350 bureaux Front Office conçus de façon professionnelle.
Au cours du troisième trimestre de 2005 (6 mois après le lancement de l’implémentation du release 2 du système de traitement intégré), on pourra commencer à effectuer des transactions relatives aux types d’impôts /prélèvements choisis dans le release, soit au sein du contact center, soit via l’Internet.
Thème 4: Assistance, contrôle, recouvrement et information

Pour la réalisation du thème assistance, contrôle, recouvrement et information, les implémentations initiées en 2004 en ce qui concerne l’application de data warehouse et de data mining pour le SPF Finances pourront être prolongées. Ces implémentations (releases 2, 3 et 4) se feront parallèlement à l’implémentation des releases du système de traitement intégré (thème 2).

Cela signifie qu’au cours du deuxième trimestre de 2005, on pourra de nouveau ouvrir et rendre utilisables une série de données internes, données (fiscales et non fiscales) à propos d’un “client”. Ici, il s’agit du deuxième release d’une application de data warehouse axée sur les données qui pourront être intégralement gérées après le release 2 du système de traitement intégré (deuxième série d’impôts/prélèvements). L’implémentation de ce deuxième release se prolongera jusqu’à la fin du premier trimestre de 2006. Le troisième et le quatrième releases pourront respectivement débuter au cours du deuxième trimestre de 2006 et du deuxième trimestre de 2007 afin d’être réalisés pour la fin du premier trimestre de 2007 et la fin du premier trimestre de 2008.

En outre, conjointement au deuxième release de l’application du data warehouse et endéans 3 mois , le SPF Finances pourra commencer le deuxième release permettant d’ouvrir et de rendre utilisables les données externes relatives à un client/ contribuable. L’implémentation de ce deuxième release se fera du troisième trimestre de 2005 jusqu’à la fin du premier trimestre de 2006. Les troisième et quatrième releases débuteront respectivement au cours du troisième trimestre de l’année suivante. L’implémentation complète pourra être terminée pour la fin du premier trimestre de 2008.

En outre, on pourra commencer un deuxième release de l’implémentation d’aides analytiques au cours du troisième trimestre de 2006. Ce release se terminera fin du premier trimestre de 2007.

Enfin, au cours du premier trimestre de 2005, débutera la mise sur pied de l’interaction entre les applications de data warehouse et les différentes applications opérationnelles, telles que le système de traitement intégré, les applications CRM (cf. thème 3 – prestations de services multi-canaux) et les applications dans le cadre de l’étude de cas (cf. thème 5 – étude de cas). L’implémentation des interactions entre les applications de data warehouse et ces applications se fera en 4 releases et sera associée aux différents releases au sein du thème 2 (système de traitement intégré). Un premier release commencera au cours du premier trimestre de 2005 et se prolongera jusqu’à la fin du deuxième trimestre de 2005. Les releases suivants débuteront chacun au cours du premier trimestre de l’année suivante. L’implémentation complète relative à la compréhension du client sera réalisée fin du deuxième trimestre de 2008.

Au cours du premier trimestre de 2005 enfin, on pourra lancer la mise sur pied de l’interaction entre les applications de data warehouse et CRM (Contact center sur la base de la compréhension du client). De ce fait, le SPF Finances sera à même, de la façon la plus adéquate qui soit, d’interagir avec ses “clients”, en utilisant les données relatives au “client”, au groupe cible auquel il appartient et l’approche d’assurance, de contrôle ou de recouvrement éventuellement d’application ce qui permettra également de réaliser des campagnes sortantes.

L’implémentation des interactions entre les applications de data warehouse et de CRM se fera en 4 releases et est associée aux différents releases au sein du thème 2 (système de traitement intégré) et du thème 4 (assistance, contrôle, recouvrement et information). Un premier release débutera au cours du premier trimestre de 2005 et se prolongera jusqu’à fin du troisième trimestre de 2005. Les releases suivants débuteront tous au cours du premier trimestre de l’année suivante. L’implémentation complète sera réalisée fin du troisième trimestre de 2008. Ces implémentations engendreront une augmentation de la qualité des interactions, une meilleure harmonisation entre les interactions avec le client et ses “besoins” et un renforcement de la consistance des actions du SPF Finances (notamment en matière de fair play et d’actions d’assistance).

Thème 5: Étude de cas

Pour la réalisation du thème étude de cas, toutes les implémentations pourront être finalisées en 2005.

L’implémentation ultérieure du travail axé sur le cas sera associée à l’implémentation d’un système intégré de gestion des ressources et l’implémentation d’un système de gestion de l’information et de l’intelligence. La conception, la construction/les tests et l’introduction de ces systèmes se feront en différents releases par N-2 (ou N-3 en cas d’E&EO). En 2004, pour l’implémentation du travail axé sur le cas, les 2 derniers releases (release 3 et 4) seront réalisés. L’implémentation complète du travail axé sur le cas pourra être réalisée pour la fin du troisième trimestre de 2005.

Pour le système intégré de gestion des ressources les 2 derniers releases (release 3 et 4) pourront également être réalisés, plus précisément à la fin du deuxième trimestre de 2005 et à la fin du quatrième trimestre de 2005. L’implémentation du système intégré de gestion de l’information et de l’intelligence sera réalisée via le dernier release (release 2) à la fin du premier trimestre de 2005.

Enfin, en 2005, la réalisation du soutien du “traitement des cas” pourra être finalisée sur la base d’un système de gestion des connaissances via les 2 derniers releases intermédiaires (releases 3 et 4), c'est-à-dire à la fin du deuxième trimestre de 2005 et à la fin du troisième trimestre de 2005.

Thème 6: Réglementation consistante

Le thème réglementation consistante pourra être finalisé en 2005, grâce à la finalisation de l’implémentation de la méthode de travail telle qu’elle a été esquissée dans les processus “méthodes de travail” et “suivi. Cette implémentation pourrait être lancée au cours du deuxième trimestre de 2004 et se prolongera jusqu’à la fin du deuxième trimestre de 2005. Pour ce thème, aucune nouvelle implémentation ne devra être lancée en 2005 ainsi que pour les années suivantes.

Thème 7: Image de marque

Fin 2003, une nouvelle image de marque et un nouveau style maison pour le SPF Finances seront développés et lancés à la fois auprès des fonctionnaires ainsi qu’auprès du grand public.

En 2005, la SPF Finances poursuivra les efforts nécessaires en termes de communication en ce qui concerne les changements au sein de l’organisation et la méthode de travail. Les changements préconisés seront réalisés par le biais de programmes, de projets et de releases intermédiaires des différents projets. Pour toute réalisation intermédiaire importante, le SPF pourra réaliser une communication liée à une étape clé. En outre, le SPF pourra, sur une base permanente, informer le personnel et le citoyen quant aux (statut des) modifications réalisées sous le commun dénominateur de Copernic. Les efforts de communication mentionnés auront été initiés au début de l’opération de réforme (quatrième trimestre de 2002) et se prolongeront jusqu’à la fin de l’implémentation (fin du quatrième trimestre de 2008).

En 2008, on prévoit une nouvelle grande campagne d’introduction / de lancement relative à l’image de marque du SPF.

Conclusions

Le tableau ci-dessous indique combien de projets Coperfin auront lieu à peu près simultanément par année. Vu le rôle important que l’ICT va jouer dans le cadre de la réalisation de Coperfin, il faut, bien entendu, que certains de ces projets soient dirigés par des profils ICT (en outre, il est extrêmement important que le management de programme prévoient les “chefs de projet business” nécessaires afin de garantir le succès de l’implémentation des différents thèmes dans les piliers).
Pour le moment, il est trop tôt pour pouvoir faire l’estimation exacte du nombre de chefs de projet ICT nécessaires mais nous pensons néanmoins qu’il faudra certainement en moyenne 30 chefs de projet (travaillant parallèlement) pendant toute la période. Bien entendu, ce nombre peut changer en fonction des décisions finales en ce qui concerne le lancement des programmes et des projets.
Le Service de Staff ICT devra également entreprendre les actions nécessaires afin de réaliser les fondements ICT et devra s’organiser comme il se doit afin d’accorder un soutien de qualité à la nouvelle architecture ICT.
Compte tenu de la stratégie de sourcing que l’on aura choisie, il faut tenir compte de ces constatations lorsque l’on détermine les besoins en personnel pour le Service de Staff ICT. Cet élément doit être inclus dans le BPR du Service de Staff ICT.



Structure de management du programme 
La complexité et l’ampleur de la réalisation de Coperfin requiert un suivi à 3 niveaux
Aperçu des trois niveaux

De ce qui précède, il ressort que la réalisation de Coperfin représente un ensemble complexe composé de différents thèmes, programmes et projets et basé sur la réalisation de fondements déterminés. C'est la raison pour laquelle un contrôle et un suivi s’impose à trois niveaux:

Management de Coperfin: contrôle de coordination et suivi des 7 thèmes (avec leurs étapes clés) et fondements
Management des programmes : contrôle et suivi des différents programmes à étapes clés au sein des 7 thèmes
Management des Projets: contrôle et suivi des différents projets


Objectifs aux différents niveaux

Management de Coperfin : assurer la direction générale et l’avancement de Coperfin

Assurer la direction générale et l’avancement de Coperfin a trait à deux éléments.

D’une part, au niveau du management de Coperfin, il faut prendre des initiatives pour obtenir le soutien requis :
Convaincre les autorités politiques de prévoir les budgets requis et d’accorder un soutien permanent ; contrôler les éventuelles modifications stratégiques.

Le nouveau comité de direction va jouer un rôle dans tout le processus de réalisation par le biais du rapportage et en stimulant la validation de delivrables finaux ; il effectuera le suivi de l’engagement et du leadership du comité de direction (et des autres membres du management) et, si nécessaire, il mettra sur pied des actions en vue de renforcer cet engagement.

D’autre part, à ce niveau-ci, il faudra surveiller et diriger les activités qui auront lieu dans le cadre des différents thèmes, programmes et projets afin de :
Garantir l’avancement de la réalisation des 7 thèmes et des fondements en fonction du planning et des exigences en matière de qualité

Apporter les corrections à ce planning de coordination en fonction du contexte, du budget et des priorités sur la base de la philosophie et des principes de Coperfin.

Management des programmes : atteindre l’étape clé dont il a été convenu et fournir l’input nécessaire au management de Coperfin afin qu’il puisse prendre des décisions stratégiques

La réalisation finale des 7 thèmes de Coperfin se fera par le biais de programmes étapes clés qui se composent d’un ensemble de projets qui seront réalisés conjointement au cours d’une même période. Il s’agit d’une combinaison de projets qui garantit que les adaptations en termes de processus, de personnel et d’ICT se feront de façon intégrée (c'est-à-dire en fonction des différentes dimensions du blueprint) afin d’assurer une évolution équilibrée de l’organisation. En outre, les fondements, nécessaires à la réalisation des 7 thèmes, devront également être mis sur pied graduellement et par le biais de différents projets.

A cet effet, le management des programmes joue un rôle charnière crucial au sein du trajet de changement et ce, entre, d’une part, l’exécution concrète des activités au niveau des projets individuels et, de l’autre, les options stratégiques prises au niveau de coordination du management de Coperfin.

La première mission du management des programmes est, en effet, de suivre de près les différents projets qui doivent permettre d’atteindre une étape clé et ce, de façon structurée et en utilisant la méthodologie et les instruments nécessaires. En fonction de ce suivi, il faut fournir l’input au Program Management Office Stratégique afin quecelui-ci puisse, à son tour, fournir au comité de pilotage de Coperfin des informations synthétisées sur l’avancement de la réalisation des thèmes.


Management des projets : atteindre les objectifs préconisés en ce qui concerne un projet

Les fondements finaux de Coperfin se composent des différents projets mis sur pied au sein des programmes à étapes clés. Comme nous l’avons déjà expliqué, il s’agit d’une combinaison de projets qui ont à la fois trait aux processus, au personnel et à l’ICT et ce, afin de pouvoir à la fois réaliser les 7 thèmes et les fondements qui sont la condition sine qua non de ces thèmes.

Le planning de réalisation du volet 4 explique clairement qu’il existe d’importantes interdépendances entre ces projets : les différents projets au sein d’un programme à étapes clés doivent être introduits conjointement afin d’obtenir un résultat équilibré. Certains projets doivent être clôturés afin de pouvoir démarrer d’autres projets. Enfin, cela signifie que la réussite d’un projet conditionne la réussite des autres et, par conséquent, celle de la réalisation de Coperfin dans son intégralité.
La surveillance et le contrôle des différents projets individuels doivent dès lors se faire de façon structurée afin d’atteindre les résultats préconisés du projet et ce, tout en respectant ce qui a été décidé , c'est-à-dire :
le timing

les exigences en matière de qualité
les efforts en ce qui concerne les hommes-jours et les moyens à engager

les risques et conditions annexes

Dès lors, le management des projets, qu’il s’agisse du planning initial et de la préparation ou de la surveillance et du contrôle de l’avancement, devra tenir compte des exigences imposées par le management des projets en ce qui concerne les paramètres mentionnés ci-dessus.

Aperçu de l’organisation de ces trois niveaux au sein du SPF Finances
A chaque niveau, on trouve un responsable final de même qu’une entité ou une fonction de soutien

L’organigramme suivant indique quelles fonctions et entités sont nécessaires à tous les niveaux afin de garantir ce contrôle et ce suivi. Il est évident que, aux différents niveaux, il faut prévoir une fonction ou une entité qui assume la responsabilité finale et qui bénéficie du soutien nécessaire :

Pointillées : les conseillers Coperfin travaillent en pool et apportent leur soutien en fonction des nécessités et de leur expertise.
Au niveau du Management de Coperfin, on prévoit un seul comité de pilotage à la fois pour les entités Impôts & Recouvrement et pour Documentation Patrimoniale qui sera soutenu par un Program Management Office Stratégique. Ce PMO stratégique est une cellule, mise sur pied pour la durée de réalisation de Coperfin, qui relève du Président mais qui exécute les ordres du comité de pilotage Coperfin.
Au niveau du Management des Programmes, on prévoit un manager de programme pour les différents programmes. Les managers des programmes sont soutenus par le Program Management Office qui ressort en permanence du N-1 en tant que service de staff. Par conséquent, il n’y a pas de lien hiérarchique entre le manager de programme et le PMO.
Au niveau du Management des Projets, outre le manager de projet, on prévoit un pool de conseillers Coperfin internes attribués à partir du PMO. En tant que tels, les conseillers COPERFIN sont contrôles par le PMO et ressortent de ce dernier. Cependant, dans le cadre du projet, ils sont détachés au projet et ressortent des compétences de rapportagedu manager de projet sous les ordres duquel ils effectuent leurs missions.
Organisation aux différents niveaux

Organisation du management de Coperfin au sein du SPF Finances: un comité de pilotage Coperfin au niveau du SPF soutenu par un Program Management Office Stratégique

Seule la haute administration peut obtenir et conserver le soutien des pouvoirs politiques et du comité de direction, d’une part, et contrôler le trajet de chantier dans son intégralité de l’autre. C'est la raison pour laquelle au niveau du SPF, un comité de pilotage Coperfin doit être mis sur pied. Pour assister ce comité de pilotage dans sa mission, on met sur pied un Program Management Office stratégique qui sera responsable des activités opérationnelles relatives au contrôle et au suivi de la réalisation de Coperfin.

Le comité de pilotage effectue le suivi, corrige et valide

Le comité de pilotage Coperfin doit d’une part, avoir l’autorité nécessaire etde l’autre, être également suffisamment flexible pour pouvoir être prompt à la riposte. Le nombre de membres devrait dès lors être limité. La composition doit être validée lors de la désignation définitive de cette cellule. Il est évident qu’en premier lieu, il faut penser :

Au Président
Au N-1 de Impôts et Recouvrements
Au N-1 de Documentation Patrimoniale
Aux N-2 de Impôts et Recouvrements et de Documentation Patrimoniale
Au chef du PMO stratégique
Au représentant du cabinet et, à un stade ultérieur, à la Cellule Préparation de la Politique

En fonction des nécessités et du contexte, on pourrait également penser à intégrer des consultants et/ou représentants externes d’autres SPF au sein du comité de pilotage.

Le comité de pilotage invitera les managers de programmes à fournir des explications ou à participer aux discussions.
Le comité de pilotage prendra, en effectuant le suivi d’indicateurs déterminés (au moyen d’un ‘tableau de bord’) acte du statut des différents programmes et projets. En fonction de cela et des deliverables (intermédiaires) soumis pour validation et d’éventuelles modifications sociales, le comité de pilotage décidera ou non d’entreprendre des actions correctrices. Ces actions peuvent, par exemple, être axées sur un projet ou un programme déterminé ou pourront engendrer l’adaptation du planning de réalisation global et ce, compte tenu des principes de Coperfin.
En outre, le comité de pilotage sera,  par l’intermédiaire de son Président, le visage de Coperfin et devra entretenir les contacts nécessaires avec les autorités politiques et les autres Services Publics Fédéraux. Il doit également veiller à ce que la réalisation de Coperfin soit assumée par tout le management du SPF en soutenant les actions nécessaires. Le comité de pilotage peut, en effet, être considéré comme le super sponsor de Coperfin.
Etant donné que la réalisation des différents thèmes et fondements commencera dès le début du mois de septembre, le comité de pilotage doit être mis sur pied le plus rapidement possible. Le Président assume la mission du comité de pilotage jusqu’à ce qu’il ait été pourvu à d’autres fonctions, éventuellement soutenues par des consultants externes.
Le Program Management Office Stratégique assure le soutien opérationnel du comité de pilotage

Le PMO stratégique soutient le comité de pilotage dans ses activités, par exemple :
Gestion du planning de réalisation,
Développement et gestion de business cases devant soutenir la demande en budgets,
Analyse de l’engagement et mise sur pied d’activités en vue de développer le sentiment de propriété et d’obtenir le soutien du management dans son intégralité
Mise sur pied de directives générales à utiliser par les programmes,
Etablissement de tableaux de bord en guise d’instruments de suivi pour le comité de pilotage,
Analyse des rapportages émanant des programmes,
Préparation de rapports des réunions du comité de pilotage,
Préparation des contacts avec les autorités politiques et rapports relatifs à ces contacts.
…
Cette cellule, mise en place pour la durée de la réalisation de Coperfin, doit également comprendre des experts en matière de management du changement. Ceux-ci doivent être familiarisés avec les principes de Coperfin et doivent être à même d’effectuer leurs analyses (financières) en fonction de la réalisation de ces principes.

Organisation du management des programmes au sein du SPF Finances: les managers des programmes sont soutenus par le Program Management Office

L’organisation du management des programmes est déjà partiellement ancrée dans la structure du SPF Finances. En effet, on a prévu une entité ‘Program Management Office’ (PMO) tant au sein de l’administration générale ‘Impôts et Recouvrements’ que ‘Documentation Patrimoniale’. Comme cela est décrit dans le rapport ‘Développement conceptuel d’un nouvel organigramme pour le SPF Finances’, la mission du PMO consistera en la ‘coordination et le suivi des différents trajets de changement’. Le contrôle et le suivi de différents programmes à étapes clés dans le cadre de Coperfin s’intègrent bien entendu dans cette mission.
Cependant, un programme a besoin d’un direction évidente. A la tête des différents programmes, il faut désigner un manager de programme. Ce manager de programme est le responsable final du programme.
Le manager de programme fait office de ‘sponsor’

Ce manager de programme joue en premier lieu le rôle de sponsor. Il doit diriger le programme avec l’autorité nécessaire, accorder son soutien aux différents projets, résoudre les problèmes éventuels et apporter des corrections si cela s’avère nécessaire. Le manager de programme assurera également la validation des documents de travail et de certains deliverables intermédiaires (le processus de validation sera déterminé conjointement avec le management de Coperfin).
Le manager de programme assume la responsabilité finale du déroulement du programme. Par conséquent, il sera soutenu par le Program Management Office et assurera le contrôle et le suivi des managers des projets.
Le manager de programme doit être ‘recruté’ au sein du management : niveau N-2 ou N-3. Etant donné que, pour les activités opérationnelles (plannings, rapportages, préparation des réunions), on peut faire appel au soutien du PMO, il ne s’agit pas d’une fonction à temps plein. Un manager de programme pourra combiner plusieurs programmes au sein d'un même thème.

Le Program Management Office assure le soutien opérationnel des managers de programmes et des managers de projets

Sans se prononcer sur la structure d’organisation du PMO, il est évident que cette entité doit être composée de personnes et dirigée par des personnes bénéficiant des connaissances et de l’expérience nécessaires leur permettant de contrôler les projets et programmes de changement et d’en effectuer le suivi.

En d'autres termes, cela implique que les membres du PMO devront prioritairement être recrutés au sein du pool des conseillers COPERFIN internes. Bien entendu, les membres du PMO doivent se développer continuellement en suivant des formations relatives aux toutes nouvelles techniques et aux nouveaux instruments dans le domaine de la gestion de programmes et de projets.

Le PMO est notamment chargé de :
Déterminer, introduire et exécuter le processus de management du programme, compte tenu des directives générales décrétées par le PMO stratégique,
Etablir le plan du programme,
Analyser le personnel et les moyens requis pour le programme,
Mettre sur pied des formations relatives au programme
Analyser le rapportage de statut émanant du management de projet,
Fournir un input au manager de programme,
Adresser un rapportage sur le statut à l'attention du PMO stratégique,
Préparer les réunions nécessaires pour le programme et en rédiger les rapports,
…

Management de projet Coperfin au sein du SPF Finances: un tandem composé du manager de projet et du conseiller COPERFIN

Le management de projet assure le bon déroulement du projet : d’une part, cela implique que les activités nécessaires doivent être mises sur pied pour garantir l’avancement du projet et, de l’autre, que l’on puisse guider le projet en permanence du point de vue du contenu afin de garantir la qualité des résultats. Par conséquent, en ce qui concerne le management de projet, la combinaison de deux types de compétences est requise :
Compétences de gestion : connaissances/ aptitudes en ce qui concerne la méthodologie et les instruments, par exemple, pour établir un planning, organiser des réunions efficaces, diriger une équipe, gérer les frais, effectuer le suivi des risques,…
Compétences techniques inhérentes à la fonction : connaissances / aptitudes / expérience en ce qui concerne le sujet et le terrain où se situe le projet.

Cette combinaison de compétences au sein du SPF peut être le mieux garantie si, à la tête du projet, on désigne toujours :
Un manager de projet à temps plein émanant de la ligne
Soutenu par des conseillers COPERFIN issus du Program Management Office

La décision relative à la désignation du manager de projet se prend au niveau du Program Management Office de commun accord avec le Manager de programme. A cet effet, il est évident que la ‘disponibilité’ ne doit pas être le facteur de motivation le plus important. La connaissance du terrain et l’expertise en termes de contenu de même que les aptitudes et l’expérience dans le domaine du management de projets doivent être des éléments décisifs lors de la désignation.


Le manager de projet détermine la direction en termes de contenu et assume la responsabilité finale

Le manager de projet détermine la direction du projet en termes de contenu. Conjointement au manager de programme, il détermine les grandes lignes du projet en termes de contenu. Il soutient l’équipe de projet en l’assistant dans le cadre de ses activités et en lui apportant son savoir-faire. Il assume bien entendu la révision finale des documents de travail et des deliverables avant de les transmettre au management du programme.
Le manager de projet est le responsable final du bon déroulement du projet et se doit de respecter les exigences en matière de qualité, de timing et d’engagement des hommes-jours et des moyens. Il ne peut à aucun moment déléguer la responsabilité finale au conseiller COPERFIN.
Le conseiller COPERFIN interne assume le soutien opérationnel du manager de projet

Le conseiller COPERFIN interne, qui a acquis certaines connaissances (et, pour les conseillers actuels, également une grande expérience) dans le domaine des méthodes de management de projet, soutient le manager de projet dans le cadre de l’exercice de ses fonctions.
Par conséquent, les conseillers ne jouent aucun rôle en soi en terme de contenu. Ils doivent veiller à ce que toutes les activités prévues dans le planning du projet, la gestion des moyens du projet, le contrôle du travail du projet et la clôture du projet soient structurées conformément aux directives du PMO.
Ils assument notamment le soutien dans les domaines suivants :
gestion du planning du projet
gestion des moyens du projet et des hommes-jours
rapportage adressé au PMP
préparation des réunions et rapports des réunions
contrôle de l’utilisation adéquate des templates
…

Interactions entre les différents niveaux

Pour arriver à un ensemble valable, il va de soi que des interactions entre les différents niveaux s’imposent. Ces interactions sont schématisées dans le dessin suivant :


Le comité de pilotage Coperfin assure les interactions avec les pouvoirs politiques. En premier lieu, le comité de pilotage devra présenter des business cases argumentés (préparés par le PMO stratégique) afin que les pouvoirs politiques libèrent les budgets nécessaires en vue de la réalisation des différents thèmes. En outre, le comité de pilotage devra assurer l’harmonisation avec les pouvoirs politiques en ce qui concerne les modifications stratégiques apportées au planning de réalisation de Coperfin et en cas de questions / problèmes avec les autres Services Fédéraux, … La responsabilité du comité de pilotage consiste dès lors à obtenir un soutien continu d’un point de vue politique.

le comité de pilotage Coperfin est responsable du rapportage des activités vis-à-vis du comité de direction. En outre, tous les deliverables finaux devraient, après avoir été validés par le comité de pilotage, également l’être par ce comité direction.

Les éventuelles remarques doivent en tout cas être adressées aux acteurs pertinents via le PMO stratégique.

Le comité de pilotage devra également prendre des initiatives afin d’inciter les membres du nouveau comité de direction tout comme ceux de l’équipe de management dans son intégralité d’ailleurs au leadership et à l’engagement nécessaires en ce qui concerne Coperfin (création du sens de la propriété au niveau de tout le management).

Sur la base de l’input fourni par le PMO stratégique, le comité de pilotage Coperfin contrôlera de près et dirigera l’avancement des programmes par le biais d’un tableau de bord. Il invitera régulièrement les managers de programme à expliquer le statut du programme ou à participer aux discussions relatives à des deliverables déterminés. Il sera en outre soutenu par le PMO. Les managers de programme doivent enfin être tenus informés de toutes les décisions.

Le comité de pilotage peut en outre diriger ou corriger un manager de programme.

Le manager de programme peut, à son tour, si nécessaire, faire appel au comité de pilotage en lui soumettant certains problèmes, points importants.


Le PMO Stratégique assure le soutien opérationnel du comité de pilotage Coperfin. Dans ce sens, le PMO Stratégique est responsable du planning de réalisation global (de la mise à jour de ce planning) qui, bien entendu, peut également être influencé par le planning du programme. Il faut un contrôle permanent entre le PMO stratégique et le PMO en ce qui concerne les modifications éventuelles apportées aux plannings.
Le PMO stratégique est également chargé de la mise sur pied de directives générales dans le domaine du planning, de la qualitéet des risques. Ces directives doivent être respectées par le PMO dans le cadre de la détermination du processus de gestion et du plan du programme.
Le PMO doit, en fonction des directives du PMO stratégique et des accords pris avec ce dernier, l’informer de l’input nécessaire en ce qui concerne les différents programmes et projets. Le PMO Stratégique doit également pouvoir faire appel au PMO lorsqu’il a besoin d’informations ad hoc relatives aux programmes.

Le manager de programme dirige les managers des projets et a l’autorité nécessaire pour prendre des mesures correctives dans la mesure du possible. Les managers des projets doivent adresser des rapports à la fois au PMO et au manager de programme. Les directives émanant du PMO seront imposées aux managers des projets par le manager de programme.

Les problèmes éventuels peuvent être soumis par le manager de projet au manager de programme.

Le PMO assure le soutien opérationnel du manager de programme. Dans ce sens, le PMO est responsable du planning du programme (ou de la mise à jour de ce planning). En fonction de ce planning, le PMO doit mettre sur pied des directives dont le manager de projet doit tenir compte dans le cadre de l’élaboration du planning de son projet.

En outre, le PMO proposera l’approche des processus de gestion (planning, suivi/gestion de la qualité, du personnel et des moyens et des risques,…), fournira les méthodes, les templates,… à cet effet.

Le lien entre le PMO et le projet est assuré par la désignation d’un conseiller Coperfin interne pour les différents projets. Ces conseillers proviennent du PMO et sont contrôlés par le PMO. Le PMO assure dès lors le transfert des connaissances nécessaires vis-à-vis de ces conseillers, en ce qui concerne l’approche des processus de gestion et les directives de rapportage. Bien que les conseillers relèvent du PMO, pendant la durée du projet, ils sont détachés au projet. Les conseillers Coperfin peuvent cependant faire appel au chef du PMO en cas de conflits ou de problèmes.

Vu la mission de soutien des conseillers Coperfin internes, ce sont eux qui doivent fournir au PMO les informations nécessaires en ce qui concerne le statut du projet. Cela doit se faire conformément aux directives du PMO et aux accords pris avec ce dernier. Le manager de projet reste cependant le responsable final de l’échange correct et à temps de ces informations.
 Fait référence au Business Integration Blueprint, ® Accenture
 ‘Développement conceptuel d’un nouvel organigramme pour le SPF Finances’, Rapport final définitif, novembre 2000, Association Momentanée Accenture/PWC/KPMG















 FILENAME Cross4_Realisatieboek deel 1_LH_4 1_FR.doc18/07/02


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