Le cas CARTBOX - CrCom

OPTIMISER LES RESSOURCES TECHNOLOGIQUES
stratégie et organisation de la production Vous réaliserez les travaux suivants en exploitant les ressources
notionnelles proposées et en procédant à l'étude du cas d'entreprise
CARTBOX. |Sur les ressources notionnelles |Sur le cas Cartbox |
|1. Repérez les critères permettant de |A. Caractérisez le système ou mode de|
|classer les systèmes ou modes de production.|production mis en place chez CARTBOX |
|(Ressource 1) |jusqu'en 1984. |
|2. Présentez dans un tableau de synthèse les| |
|principales caractéristiques en termes de | |
|produit(s) fabriqué(s) et de ressources | |
|utilisées des principaux systèmes ou modes | |
|de production. (Ressource 1) | |
|3. Identifiez en les classant tous les |B. Dégagez les critères de choix |
|éléments pouvant intervenir sur le choix du |retenus par le dirigeant pour |
|mode de production. Vous pouvez répondre |appliquer ce mode de production chez |
|sous forme de schéma. (Ressources 1 et 2). |CARTBOX |
|4. Montrez les liens entre la stratégie et |C. Identifiez la stratégie suivie par|
|le mode de production. (Ressource 2) |CARTBOX jusqu'en 1984 et montrez le |
| |lien entre cette stratégie et le mode|
| |de production choisi. |
| |D. Identifiez l'option stratégique |
| |décidée à partir de 1984 et dégagez |
| |ses conséquences sur le mode de |
| |production de CARTBOX. |
|5. Présentez les principales |E. Montrez que désormais les deux |
|caractéristiques des méthodes de pilotage |modes, « à flux poussés » et « à flux|
|des modes de production que sont le MRP et |tirés » coexistent chez CARTBOX. |
|la méthode Kanban. (Ressources 4 et 5) | |
| |F. Expliquez comment la technologie a|
| |influencé la stratégie de CARTBOX en |
| |2003. |
| |G. Quelles sont les modifications à |
| |apporter au système de production de |
| |l'activité « Carton ondulé » de |
| |CARTBOX pour mettre en place le |
| |« Lean management ». |
|6. Dégagez les spécificités de la |H. Montrez comment CARTBOX a modifié |
|« servuction » ? (Ressource 3) |en 2003 son organisation pour assurer|
| |la production de son activité de |
| |conseil. |
Le cas cartbox
Annexe 1 : Le secteur du cartonnage en France
Annexe 2 : Une logique de réduction des coûts
Annexe 3 : Changement de propriétaire et changement de stratégie
Annexe 4 : La réorganisation de l'usine de fabrication
Annexe 5 : Les difficultés de gestion d'une double activité Les ressources notionnelles
Ressource 1 : La diversité des systèmes ou modes de production
Ressource 2 : Quel système ou mode de production choisir ?
Ressource 3 : La méthode MRP (Material Requirement Planning)
Ressource 4 : Le Lean Management
Ressource 5 : La notion de servuction
Le cas cartbox Annexe 1 : Le secteur du cartonnage en France Le secteur du cartonnage en France regroupe plus de 400 entreprises,
employant environ 17 500 personnes et réalisant annuellement un chiffre
d'affaires qui, en 2007, dépasse les 2,7 milliards d'Euros. Dans leur ensemble, les entreprises spécialisées sont des P.M.E., les plus
importantes ne dépassant pas, au niveau des établissements, 500 salariés :
en gros 75 % de ces entreprises emploient moins de 50 personnes. Il s'agit
donc d'une profession très atomisée, mais ceci est tout à fait normal dans
la mesure où, de plus en plus, la production d'articles de grandes séries
implique des équipements lourds, sophistiqués, onéreux et une organisation
axée sur la mécanisation qui est incompatible avec la production des séries
petites ou moyennes, d'articles originaux ou fréquemment modifiés. Les activités se répartissent sur trois segments principaux :
> Le carton ondulé : pour l'emballage et le transport des marchandises
> Le carton pliant : pour le conditionnement des produits alimentaires,
pharmaceutiques, la PLV (publicité sur le lieu de vente)...
> Le carton recouvert : combiné avec d'autres matériaux (tissu, cuir),
il sert de coffret de luxe. Source : www.federation-cartonnage.org Annexe 2 : Une logique de réduction des coûts Basée au c?ur des Vosges, à Darney, la société CARTBOX est spécialisée dans
la production de carton ondulé. Elle a été fondée en 1962 par Louis Topin.
Ce dernier pour répondre à la forte demande de carton de l'époque, se lance
dans une production à grande échelle. Ces clients sont les industriels de
l'agro-alimentaire, de l'électroménager ... qui participent au boom de la
consommation de cette époque. Mais ces derniers lui imposent des
contraintes de prix bas et des délais toujours plus courts ; Louis Topin,
qui anticipe les besoins de ses clients, investit à plusieurs reprises pour
arriver, en 1972, à cinq lignes de production sur son site de Darney et
l'effectif est passé de 12 salariés au début à 54 personnes. Ce sont essentiellement des opérateurs, non spécialisés, qui se chargent de
surveiller l'alimentation des lignes de production en matières premières
(bobines de carton), de contrôler les machines. Louis Topin veut profiter
au maximum de ses ressources pour augmenter les cadences de production et
réaliser des économies d'échelle. Les lignes de production ne s'arrêtent
quasiment jamais. D'autre part, il ouvre des entrepôts (en Picardie, en
région lyonnaise, à Orléans) pour améliorer sa logistique et être plus près
de ses clients. Louis Topin arrive bientôt au bout de cette logique de réduction des coûts
: le site de production est presqu'entièrement automatisé, les méthodes du
MRP permettent de planifier les achats et les cadences en fonction de
statistiques établies depuis plusieurs années. Source : Les auteurs Annexe 3 : Changement de propriétaire et changement de stratégie à partir de 1981, les résultats financiers commencent à stagner. Les
investissements réalisés pèsent sur les résultats, les marges sont faibles
et le coût de la matière première s'envole ; il est difficile de
rentabiliser la production. En 1983, Louis Topin cède son entreprise à Jean Marc Grimbert. Celui-ci
décide de viser une nouvelle clientèle. En effet le carton se découvre de
nouveaux débouchés, c'est le boom du carton pliant. L'emballage en carton
sert, bien sur à la protection et au transport des produits mais il se
transforme petit à petit en support de communication incontournable. Le
développement de la législation en matière de protection du consommateur
impose au fabricant une obligation d'information et le conditionnement sert
désormais à véhiculer l'image du produit. Les demandes explosent et
proviennent désormais d'une clientèle de PME. Ce qui caractérise cette
demande, c'est qu'elle porte sur de petites ou moyennes séries, bien
spécifiques quant à la forme et au contenu : emballages de yaourts, boîtes
de parfum, médicaments .... Pour se démarquer des concurrents dans cette nouvelle activité, CARTBOX
veut mettre alors l'accent sur les services associés, afin de répondre aux
besoins de conditionnement et de mise en valeur des produits des clients.
Pour l'aider dans cette phase de transition le dirigeant fait appel à un
cabinet de consultants qui élabore un diagnostic après une phase d'étude de
8 mois. Source : Les auteurs Annexe 4 : La réorganisation de l'usine de fabrication En 1984, à l'issue de ce diagnostic, l'usine est réorganisée. Sur les cinq
lignes de production, trois sont conservées et dans l'espace libéré, cinq
pôles sont créés pour assurer le process de la nouvelle activité : > Pôle Mise au format : massicots, mitrailleuses
> Pôle Impression : flexographie- Offset - Sérigraphie
> Pôle Découpe : presses automatiques et manuelles
> Pôle Collage : plieuses colleuses
> Pôle Assemblage.
La difficulté concerne la gestion de la diversité des demandes. Pour cela
une unité de stockage du carton (matières premières) sous forme de bobines
est créée à proximité du site de production mais il est impossible de
stocker des produits finis. Ce nouvel ensemble permet de proposer, de façon
très réactive, des petites et moyennes séries de qualité répondant
parfaitement aux attentes de la clientèle. Mais comme le process de
fabrication n'est pas linéaire, l'ordre de passage sur machines n'étant pas
fixe, quinze opérateurs ont du suivre une formation axée sur le
développement de la polyvalence. Un bureau d'études en CAO et DAO est
intégré pour réaliser les maquettes. Cette réorganisation donne un coup de
fouet aux résultats de l'entreprise, le carton pliant est un produit à plus
forte valeur ajoutée. E