Structuration et évaluation de la démarche qualité - PNRS - Ensosp

LA DEMARCHE QUALITE ET SON EVALUATION


SOMMAIRE

1- Structuration et évaluation d'une démarche qualité

1.1- La qualité et la performance


1.2- La notion d'amélioration permanente


1.3- Structuration d'une politique publique


1.4- Le cadre d'autoévaluation des fonctions publiques

2- La démarche de recueil et de partage des bonnes pratiques et des bonnes
idées:


2.1- Méthodologie


2.2- Mise en ?uvre


2.3- Présentation de la démarche


2.4- Présentation de la base de données


2.5- Présentation de l'outil d'auto évaluation

Structuration et évaluation d'une démarche qualité


1.1- La qualité et la performance :

La qualité n'est pas un idéal, car l'idéal est absolu et perfection.
L'idéal s'éloigne sans cesse dès qu'on l'approche. La qualité est par
contre présente, tangible, accessible et mesurable. Bien qu'elle soit
imparfaite, inachevée, fragmentaire, partielle, et parfois partiale, elle
illustre parfaitement l'adage : "le mieux est l'ennemi du bien". La qualité
n'est pas une obligation, car l'obligation s'impose d'en haut par la
hiérarchie, alors que la qualité se créée, s'adapte et se développe à tous
niveaux. L'obligation rigidifie et sclérose, la qualité est agile, elle
assouplit et invente. Elle est le résultat d'une acceptation démocratique
et majoritaire de règles, qui sont toujours révisables, et régulièrement
révisées. La notion de qualité peut être subdivisée dans une notion externe
ou interne :

- la qualité externe correspond à la satisfaction des parties
prenantes (reste à définir qui sont les parties prenantes des
services de sécurité civile). Il s'agit de fournir un service
correspondant aux attentes. Ce type de démarche passe ainsi par
une nécessaire écoute des parties prenantes mais doit permettre
également de prendre en compte des besoins implicites, non
exprimés par les bénéficiaires.



- la qualité interne correspond à l'amélioration du fonctionnement
interne de l'établissement. L'objet de la qualité interne est de
mettre en oeuvre des moyens permettant de décrire au mieux
l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements.
Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les
personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement
par une étape d'identification et de formalisation des processus
internes réalisés grâce à une démarche participative.


L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux parties
prenantes, avec des processus maîtrisés tout en s'assurant que
l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on
parle de «sur qualité». Il est possible d'améliorer un grand nombre de
dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite
approcher la perfection plus les coûts grimpent.

Dans l'absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s'agit pas tant
de répondre de manière exhaustive aux attentes des clients («zéro défaut»)
que d'y répondre mieux que les concurrents. Dans le secteur public la
qualité permet notamment de rendre compte d'un usage maîtrisé des fonds
publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens et des
contribuables.

L'opposé de la qualité, nommée non qualité, possède également un coût. En
effet il s'avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les
erreurs que de «faire bien» dès le départ. D'autre part, le coût de « la
non qualité » est d'autant plus important qu'elle est détectée tardivement.
A titre d'illustration, réaliser à nouveau un produit défectueux coûtera au
final plus du double du prix de production du produit initial s'il avait
été réalisé correctement dès la première fois.

Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est
détecté en cours de production que s'il est détecté par le client final
(insatisfaction du client, traitement de l'incident, suivi du client, frais
de port, etc.). On peut considérer qu'il y a non qualité « si les besoins
ne sont pas satisfaits avec constance, au niveau voulu, avec un coût
maîtrisé ». La qualité, définie a contrario, est alors l'absence de sous-
qualité (révélant des besoins insuffisamment satisfaits), de sur-qualité
(prestations élevées et coûteuses qui ne correspondent pas vraiment à un
besoin, raffinement technique inutile, redondance superflue), et de non
qualité. Il s'agit donc de trouver le juste équilibre permettant d'éliminer
au maximum la non qualité, afin d'obtenir un bon degré de satisfaction des
parties prenantes, tout en y consacrant un budget raisonnable, comme
l'illustre le diagramme représentant une des distributions de Vilfrédo
Pareto :


[pic]


La démarche qualité nécessite un effort impliquant l'ensemble de
l'organisation et conduisant la plupart du temps à des modifications des
habitudes de travail, voire à des changements structurels.

Ainsi, on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle
permettant un progrès permanent dans la résolution des non qualités. Il
s'agit d'une démarche participative, c'est-à-dire à laquelle doit
nécessairement faire participer l'ensemble de l'entreprise et par
conséquent nécessairement être portée au plus haut niveau hiérarchique. Le
concept de «management par la qualité totale» (en anglais «Total Quality
Management», noté TQM) désigne la mise en oeuvre d'un projet d'entreprise
reposant sur une démarche qualité mobilisant tout le personnel. C'est-à-
dire une stratégie globale par laquelle l'organisation toute entière met
tout en oeuvre pour satisfaire ses parties prenantes. L'objet du management
par la qualité totale passe ainsi nécessairement par le développement d'une
démarche et d'un «esprit qualité» partagés par tous. Avant toute chose, il
est nécessaire d'établir un état des lieux de l'établissement permettant de
préciser et d'expliciter le projet de l'établissement, à savoir ses
ambitions ainsi que son organisation générale et ses responsabilités.

1.2- La notion d'amélioration permanente

L'un des principes de base de la qualité est la prévention et
l'amélioration permanente. Cela signifie que la qualité est un projet sans
fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en
amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle
d'actions correctives et préventives :
[pic]
Ce cycle, représenté dans la roue de William Edwards Deming, est nommé
démarche PDCA, afin de désigner les quatre temps suivants :
- «Plan» (Planifier) : il s'agit, à partir d'un état des lieux, de
définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en oeuvre
d'actions,
- «Do» (Mettre en place) : il s'agit de la mise en oeuvre des actions,
- «Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des
objectifs fixés et des résultats associés,
- «Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente, il
convient de prendre des mesures préventives et correctives.


La roue de Deming peut être avantageusement associé au principe de
benchmarking, et alors prendre la forme du schéma ci-dessous. Le
benchmarking vise à rechercher les meilleures pratiques dans d'autres
organisations. Il peut aussi prendre la forme d'une exploration à
l'intérieur même de notre organisation.


[pic]
L'AFNOR définissait en 1982 la qualité comme étant l'«aptitude d'un produit
ou d'un service à satisfaire les besoins -exprimés ou potentiels- des
utilisateurs ». La recherche de la qualité s'inscrit dans le principe de
l'amélioration continue selon lequel toute action repose sur 5
étapes successives et itératives, pour la progression de l'organisme/de
l'organisation : l'état des lieux, la planification, l'action, le contrôle
et l'amélioration. Les facteurs de réussite d'une démarche d'évolution vers
la qualité totale sont : la mobilisation autour d'un projet ambitieux ; la
définition de méthodes, d'outils, et d'objectifs communs ; une démarche
encadrée par un «leader crédible et relayé par la hiérarchie » ; une
démarche « réellement intégrée au management » ; un « management courant
participatif » ; une démarche « s'appuyant sur l'apport quotidien de tous,
du sommet jusqu'à la base ».


La performance se définit comme étant l'atteinte des objectifs fixés avec
les moyens mis à disposition. C'est la mesure du niveau de réalisation des
objectifs visés par un individu, une équipe, une organisation ou un
processus (AFNOR). La performance-clé est relative à l'atteinte des
objectifs dans les domaines et processus identifiés comme les plus
importants par l'organisme, au regard de ses vulnérabilités, de ses valeurs
et de sa stratégie. Elle est mesurée à travers des indicateurs spécifiques.
Les résultats des performances-clés mesurent la capacité de l'organisation
à élaborer et évaluer sa stratégie et sa planification en se basant sur les
besoins et attentes des différentes parties prenantes (résultats externes)
et sur l'efficacité de son management et de ses actions d'amélioration
(résultats internes). Habitués à l'exercice du retour d'expérience dans le
domaine opérationnel, les SDIS disposent naturellement d'une capacité à
étendre ces pratiques à l'ensemble de leurs autres activités.


1.3- Structuration d'une politique publique :

La politique publique se définit comme un ensemble d'actions coordonnées,
mises en ?uvre avec pour objectif d'obtenir une mo