MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Terminale STG PARTIE 7 - LE PROCESSUS ET LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE CHAPITRE V
LA DEMARCHE STRATEGIQUE Notions et contenus à construire :
( Démarche stratégique (diagnostic, objectifs, décisions, mise en ?uvre,
adaptation). Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce
qu'elle sait faire, ce qu'elle veut faire et comment elle veut le faire.
Concernant l'entreprise, le processus stratégique consiste à identifier un
avantage concurrentiel. Au niveau global, la stratégie de l'entreprise
correspond à un ensemble de décisions qui l'appréhendent comme une entité
cohérente. La stratégie peut se décliner ensuite par métiers ou par
domaines d'activité.
Les organisations publiques et les associations construisent également ce
processus à partir des missions qui leur sont assignées ou qu'elles se
fixent.
I - LA NOTION DE DEMARCHE STRATEGIQUE. Exercice livre p. 53 sur la SNCF.
1. Que « veut faire » la SNCF ? Quelle est sa mission ?
La mission de la SNCF (ce qu'elle veut faire), correspond à la mission
d'une entreprise de service public de transport.
Pour le transport des voyageurs, cette mission de service public reste
entière, même si l'entreprise souhaite y associer financièrement les
régions.
Par contre, pour le fret, la mission de l'entreprise est uniquement liée à
la pertinence économique ou géographique (dans le cas du franchissement
d'une frontière montagneuse par exemple). 2. En quoi cette mission correspond-elle à son objectif de rentabilité ?
Pour faire face à la concurrence, l'entreprise cherche à maintenir sa
mission de service public en étant rentable, afin de ne pas disparaître
face aux attaques de ses nouveaux concurrents.
L'objectif de rentabilité se justifie par une conjoncture molle, des pertes
abyssales dans le fret, une masse salariale très importante (51 % des
charges de l'entreprise), la nécessité d'accroître la productivité pour
faire face à la concurrence suite à la libéralisation du fret et du
transport. 3. Que « sait faire » la SNCF ? Quels sont ses métiers ?
Les métiers de la SNCF (ce qu'elle sait faire) concernent le transport de
passagers et le fret. 4. Comment l'entreprise compte-t-elle remplir sa mission ?
L'entreprise compte remplir sa mission en :
- rationalisant la gestion de ses ressources humaines (maîtrise de ses
coûts de main-d'?uvre représentant 51 % des charges) ;
- recherchant des ressources nouvelles (nouer des partenariats). Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce
qu'elle sait faire, ce qu'elle veut faire et comment elle veut le faire. La démarche stratégique est un processus en plusieurs étapes :
1. définir ce que l'organisation sait faire et quels sont ses avantages
concurrentiels
2. déterminer la mission et objectifs que l'organisation veut atteindre.
3. définir les moyens sur lesquels elle peut compter Pour y parvenir, un diagnostic interne et externe à l'organisation sera
nécessaire (voir chapitres suivants). On parlera de diagnostic stratégique. Ce diagnostic repose sur deux approches complémentaires.
. Le diagnostic interne permet d'abord à l'organisation de définir ses
forces mais aussi ses faiblesses au niveau des ressources (physiques,
financières, humaines, immatérielles) détenues et de compétences de
son organisation.
. Le diagnostic externe qui porte sur toutes les composantes de
l'environnement de l'organisation. Il s'agit d'évaluer et d'anticiper
les opportunités et les menaces auxquelles l'entreprise peut être
confrontée. On le verra dans les chapitres suivants ... Cette démarche stratégique est applicable dans toutes les organisations,
que ce soit des entreprises, des organisations publiques ou des
associations. II -DEFINITION DE CE QUE L'ORGANISATION VEUT FAIRE. Rappel :
Mission ou finalité de l'organisation
(réaliser un profit, satisfaire ses usagers, développer une politique
culturelle...)
(
Définition d'une stratégie
(coordonner les actions à mener pour réaliser la mission)
(
Fixation des objectifs
(permettre à chaque membre du personnel de travailler de concert pour
réaliser la mission et fixer : des objectifs stratégiques à long terme ;
des objectifs tactiques à moyen terme ; des objectifs opérationnels à
court terme) La démarche stratégique commence par une réflexion sur les missions ou les
finalités de l'organisation. Par la suite, on déterminera les objectifs à
fixer à l'ensemble du personnel, afin qu'il puisse travailler efficacement
pour mener la mission à bien. Une stratégie cohérente ne peut prendre appui que sur une vision claire des
missions de l'organisation et des objectifs qui permettent de les réaliser
à long terme. Ils orientent l'avenir de l'entreprise (LT) : ce sont les
objectifs stratégiques. III - DEFINITION DE CE QUE L'ORGANISATION SAIT FAIRE / DEVRAIT FAIRE. Hachette : rajoute le « DEVRAIT FAIRE » pour le diagnostic externe. Bonne
idée
Sait faire = D Interne / Devrait faire = D environnemental. A TRANCHER
pour 2009 = Partie sur ce que l'organisation sait faire, et mieux que les autres :
dans ce cas, on parlera d'avantages concurrentiels.
Ceux-ci peuvent porter sur un métier et/ou sur un domaine d'activité.
A - METIERS ET DOMMAINES D'ACTIVITE DE L'ORGANISATION. Qu'est-ce que le métier d'une organisation ?
>> ce qu'elle sait faire : savoir faire, compétences, ...
>> s'il y en a plusieurs, on différenciera le métier de base (lié à
son activité principale) et les autres. Le métier de l'organisation est le savoir faire, l'habileté, les
compétences acquises dans l'exercice d'une profession.
Le métier, c'est le savoir-faire reconnu par les marchés et la concurrence
(= « savoir-faire différentiel »). L'entreprise peut être amenée à élargir son métier, redéployer ses
activités, se recentrer sur son métier.
Ces compétences, ces habilités, permettent de satisfaire les besoins des
clients en se différenciant de la concurrence.
Les organisations peuvent avoir plusieurs métiers. Il est donc utile
d'identifier le métier de base en rapport avec l'activité principale et les
compétences que l'organisation maîtrise le mieux
Les domaines d'activité regroupent les activités qui touchent des besoins,
des cibles, des compétences technologiques et commerciales communes.
(groupe « marché/concurrents/technologies ») L'identification des domaines d'activité et du métier va permettre la mise
en place d'une stratégie performante basée sur les compétences présentes
dans l'organisation. La stratégie d'ensemble pourra se décliner par métiers ou par domaines
d'activités pour être plus efficace B -L'IDENTIFICATION DES AVANTAGES CONCURRENTIELS : LE DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE Une fois que l'organisation a cerné les métiers et les domaines d'activité
qu'elle maîtrise le mieux, elle peut élaborer une stratégie reposant sur
des compétences qui lui donneront des avantages concurrentiels. En effet, la position concurrentielle de l'entreprise sur le marché dépend
des atouts qu'elle a par rapport à ses concurrents. Celle-ci pourra être
identifiée après un diagnostic stratégique interne (sait faire) ET externe
(devrait faire). Les avantages concurrentiels pourront se décliner par métier et/ou domaines
d'activité.
EXERCICE : 1) Document 7p. 55 1. Quels sont les métiers du groupe Vivendi Universal ?
Les métiers du groupe Vivendi Universal concernent les technologies, les
médias et les télécommunications. 2. Peut-on dire que ces métiers appartiennent au même domaine
d'activité ? Pourquoi ?
Ces métiers appartiennent au même domaine d'activité car ils utilisent
les mêmes technologies. Beaucoup de savoirs faire sont identiques. Il
s'agit donc du même domaine d'activité qui associe des compétences
complémentaires (marques, technologies, gestion des abonnés). 3. Pourquoi la démarche stratégique doit-elle prendre en compte les
compétences liées au métier de l'entreprise pour bâtir une stratégie
adaptée ?
La démarche stratégique doit permettre de bâtir une stratégie adaptée au
métier de l'organisation car ainsi, elle aura les moyens, les compétences
nécessaires pour mener à bien la mission et les objectifs qu'elle s'est
fixés.
EXERCICE 2) Document 8 p. 56 1. Quelles sont les différentes activités d'EasyVoyage ?
Le portail EasyVoyage offre aux internautes :
- un site de comparaison de produits touristiques ;
- des forums afin qu'ils déposent leurs avis sur les produits
hôteliers ;
- un comparatif de locations de voitures en plus de celui des billets
d'avion, des séjours et des hôtels.
EasyVoyage gère également une régie publicitaire, commercialise des liens
sponsorisés présentés dans sa rubrique « bons plans », et se rémunère au
coût par clic (CPC) pour ses services d'intermédiation. 2. Pourquoi EasyVoyage envisage-t-il d'élargir le domaine d'activité de
son site ?
EasyVoyage envisage d'élargir le domaine d'activité du site pour :
- résister à la concurrence croissante du secteur de la comparaison
d'offres touristiques ;
- multiplier les sources de revenus ;
- maintenir sa position concurrentielle. 3. Pourquoi la démarche stratégique doit-elle analyser la cohérence des
domaines d'activité de l'entreprise pour bâtir une stratégie adaptée ?
La démarche stratégique doit analyser la cohérence des domaines
d'activité de l'entreprise pour bâ