Le salaire - Paul Duez Cambrai

Chapitre 8 : Un contrôle stratégique s'impose-t-il ?
Programme |Thème |Notions |Contexte et finalité de l'étude |
|3. Le management stratégique : le choix des objectifs et le contrôle |
|stratégique |
|3.3 Un contrôle |- Contrôle |Tout au long de la mise en ?uvre |
|stratégique |stratégique |des décisions stratégiques, la |
|s'impose-t-il ? | |fonction de pilotage doit prendre |
| |- Critères |en compte le niveau de réalisation|
| |quantitatifs et |des objectifs, ce qui suppose le |
| |qualitatifs |choix de critères d'évaluation. |
| |d'évaluation |Le contrôle peut porter également |
| | |sur une vérification des |
| |- Veille |hypothèses initiales. Il suppose |
| |stratégique |la mise en place d'une veille. |
| | |L'analyse des résultats obtenus |
| |- Actions |conduit à engager les adaptations |
| |correctrices |nécessaires en termes d'objectifs |
| | |et de moyens à mettre en ?uvre. |
| | |Le contrôle stratégique peut |
| | |aboutir à un maintien ou à une |
| | |redéfinition de la stratégie de |
| | |l'organisation. |
L'élève doit être capable de :
- définir des critères d'évaluation ;
- analyser les résultats du contrôle stratégique.
Lien avec le programme de Sciences de gestion Ce chapitre relatif à l'approche stratégique du contrôle est à mettre en
relation avec d'autres thèmes du programme de première en Sciences de
gestion, qui abordent l'aspect plus opérationnel du contrôle :
- « Gestion et création de valeur », en particulier sur la question de
gestion : « Comment la gestion contribue-t-elle à la création de
différentes formes de valeur ? » ;
- « Évaluation et performance », en particulier sur les questions :
« Qu'est-ce qu'une organisation performante ? » et « Les décisions de
gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante ? » Présentation du thème et de la démarche pédagogique Dans ce chapitre, il s'agit de situer le contrôle stratégique dans la suite
logique du processus de décision. L'organisation à but non lucratif qui
sert de support à ce chapitre développe une nouvelle activité et doit
organiser le contrôle de cette stratégie pour, le cas échéant, corriger les
écarts observés. Ce chapitre va tout d'abord identifier les outils à mobiliser pour
effectuer le travail de pilotage : ce sont les différents critères
d'évaluation et la veille stratégique. Il s'agira d'interroger les élèves
sur la pertinence de ces outils pour évaluer la stratégie de
l'organisation, sans pour autant aborder les instruments opérationnels
(tableau de bord), qui font l'objet d'une étude approfondie en sciences de
gestion. Ce chapitre envisage ensuite les actions de correction pouvant aller
jusqu'à la redéfinition de la stratégie. Il s'agira ici de faire prendre
conscience aux élèves du caractère dynamique de la démarche stratégique
faite de décisions, d'évaluation et d'ajustements.
Ce chapitre permet de répondre à trois questions :
- Comment mettre en place un contrôle stratégique ? Pour effectuer le
travail de contrôle, les organisations ont besoin de choisir des critères à
la fois qualitatifs et quantitatifs d'évaluation. Les élèves doivent
pouvoir identifier et qualifier ces critères.
- Comment vérifier qu'une décision stratégique est conforme à l'objectif ?
Le contrôle stratégique doit conduire les élèves à vérifier la pertinence
des hypothèses de départ qui ont permis de construire l'objectif. Ils
doivent comprendre le rôle essentiel de la veille stratégique pour
effectuer cette vérification. - Comment corriger la stratégie ? Le contrôle stratégique efficace conduit
en effet à ajuster la stratégie initiale. Les élèves doivent pouvoir
proposer des mesures de correction. En résumé, les élèves doivent comprendre pourquoi le contrôle stratégique
s'impose au dirigeant qui veut conduire efficacement sa stratégie.
Réponses aux questions sur les documents
Page d'ouverture (p. 81)
1. Quelles sont les finalités de VLCA ?
VLCA est une association. Elle poursuit une finalité non lucrative :
permettre à ses adhérents (enfants, adolescents ou personnes atteintes de
handicap mental) de pouvoir se construire, être plus autonomes et plus
responsables, dans le cadre de leurs loisirs. 2. En quoi la décision prise par VLCA en 2014 est-elle stratégique ?
En 2014, l'association décide de développer un troisième pôle d'activité
autour de l'accueil d'adultes atteints de handicap mental. Cette décision
est stratégique car elle concerne toute l'organisation et l'engage sur le
long terme. Elle répond à une demande de ses adhérents (familles et foyers
d'accueil). Enfin, elle émane du sommet de l'association (les membres du
bureau). I. Comment contrôler la mise en ?uvre de la stratégie ?
Document 1 (p. 82)
1. Quelles sont les fonctions du contrôle stratégique ?
On peut mettre en évidence quatre fonctions du contrôle stratégique :
- assurer le suivi des activités ;
- vérifier la conformité des résultats avec les préconisations de départ ;
- corriger les écarts constatés par rapport aux objectifs ;
- s'assurer que le travail à réaliser pour atteindre les objectifs est
correctement exécuté. Documents 2 et 3 (p.82)
1. Comment le président de l'association peut-il s'assurer au fur et à
mesure que les objectifs vont être atteints ?
Il doit tout d'abord définir les objectifs et mettre en place les moyens
d'agir. C'est le rôle du plan d'actions (document 3). Le Président doit
ensuite définir les critères d'évaluation (décrits dans le document 2).
Enfin, il doit mesurer périodiquement les résultats obtenus pour les
comparer aux objectifs fixés. Document 4 (p. 83)
3. Quelle est la fonction des critères d'évaluation pour le manager ?
Les critères d'évaluation ont pour fonction de mesurer et de suivre la
réalisation de l'action engagée. Ils sont choisis en fonction de l'objectif
à atteindre. Ils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. 4. Caractérisez les critères d'évaluation choisis par VLCA et précisez
leur pertinence pour évaluer sa stratégie. | |Quantitati|Qualitati|Pertinence |
| |f |f | |
|Le chiffre d'affaires |( |( |Indicateur utilisé comme|
| | | |objectif de |
| | | |l'association |
| | | |(cf. document 2) : la |
| | | |croissance du chiffre |
| | | |d'affaires est alors un |
| | | |indicateur du succès de |
| | | |la stratégie. |
|Le nombre de séjours |( |( |Indicateur également |
| | | |utilisé comme objectif. |
| | | |Si le nombre de séjours |
| | | |proposés aux adhérents |
| | | |augmente, c'est un signe|
| | | |de la réussite de la |
| | | |stratégie. |
|La satisfaction des |( |( |Indicateur déterminant |
|vacanciers | | |pour fidéliser les |
| | | |vacanciers. |
|La marge brute |( |( |Indicateur interne |
| | | |important, car la marge |
| | | |permet de financer les |
| | | |charges de structure. |
|La variété des activités |( |( |Indicateur pertinent, |
|proposées | | |car il détermine la |
| | | |qualité du séjour. |
|La durée du séjour |( |( |Indicateur pertinent, |
| | | |car il correspond à une |
| | | |exigence des familles. |
|Le temps d'attente pour |( |( |Indicateur pertinent, |
|s'inscrire à un séjour | | |car il contribue à la |
| | | |qualité de l'accueil des|
| | | |adhérents. |
|Le prix du séjour |( |( |Indicateur pertinent, |
| | | |car le prix du séjour |
| | | |est l'un des éléments |
| | | |déterminants de la |
| | | |décision d'inscription. |
|Le bénéfice réalisé sur |( |( |Indicateur non pertinent|
|les séjours | | |pour une association, |
| | | |dont la finalité n'est |
| |