à partir de l'exemple de "changement" (texte présentation AFOPE

Conduite du changement et effet de levier
OU
L'ENTREPRISE MODERNE EST ELLE INGOUVERNABLE ?




INTRODUCTION


À l'occasion de la sortie de mon livre « Conduite et Mise en ?uvre du
Changement : l'Effet de Levier[1] », je discutais avec le dirigeant d'un
opérateur de télécommunications de l'évolution de son entreprise. Après
m'avoir dit la nécessité de restructurations annuelles, parfois franchement
brutales, il remarqua que ce changement perpétuel devait être difficilement
supportable pour ses collaborateurs. Il me fit alors observer l'évolution
survenue depuis le début de sa carrière, chez un fabricant de matériel
informatique : à cette époque le plan d'action à 5 ou 7 ans était roi !


Tout ce texte est dans cette constatation : l'entreprise moderne a connu en
vingt ou trente ans une évolution dont bien peu de personnes ont pris la
mesure. Car c'est sa nature même qui a changé et ce changement a mis en
échec ses modèles traditionnels de pilotage. Elle est devenue, apparemment,
ingouvernable.


Apparemment seulement. Nous allons voir comment reprendre la situation en
main.


La conduite du changement et son importance pratique pour le manager et
pour l'Entreprise


Qu'est-ce que la « conduite du changement » ?


La « Conduite du changement » est un terme pompeux que nous utiliserons
faute de mieux.


Qu'entend-on par changement ? La notion de changement est intimement liée à
la notion de volonté et de décision. Ou, plus exactement, de non
réalisation d'une décision. Si une personne ou une organisation
n'obtiennent pas ce qu'elles désirent, elles doivent changer. Bref, le
changement de « conduite du changement » n'est pas n'importe quelle
évolution, c'est une évolution réussie, c'est-à-dire une évolution qui
donne la capacité d'obtenir ce que l'on veut de son environnement. La
« conduite du changement » est donc au c?ur de la vie. Il s'agit du travail
nécessaire à la réussite de ses décisions. C'est un travail
d'apprentissage, c'est-à-dire de modification de la nature de l'homme ou du
groupe humain.


Exemple : je veux être champion olympique, je ne peux l'être actuellement
(nécessité de « changement »), je m'entraîne pour le devenir. Cet
entraînement va me modifier.


La conduite du changement dans l'entreprise


De manière concrète, quand sommes-nous confrontés à une conduite du
changement ? systématiquement :

. Un dirigeant qui se trouve face à une entreprise dont la rentabilité est
insuffisante en dépit de tous ses efforts doit se préparer à un travail
de « conduite du changement » : le fonctionnement normal de l'entreprise
ne lui permet pas d'atteindre ses objectifs.
. De même le responsable d'un projet de déploiement d'un progiciel de
gestion qui constate une utilisation incorrecte de ce logiciel en dépit
de tous ses efforts est face à un travail de « conduite du changement » :
il doit faire évoluer des pratiques qui ne sont pas adaptées à ses
objectifs.
. Mais la conduite du changement peut-être modeste : c'est le cas du
manager qui, quoi qu'il fasse, ne peut obtenir de ses équipes qu'elles
respectent les horaires de réunion. S'il tient à ce respect, il devra se
préparer à un travail de « conduite du changement ».

Tous vos efforts pour susciter l'intérêt de l'être cher sont sans effets ?
les résultats scolaires de vos enfants ne sont pas à la hauteur de vos
ambitions ?... Si l'entreprise n'est pas un sujet suffisamment évocateur,
la sphère privée fournit une multitude d'incitations à poursuivre la
lecture de ce texte.


L'entreprise moderne est-elle ingouvernable ? Les problèmes qu'elle
rencontre dans ses conduites de changement


Il est très rare qu'une décision de management donne immédiatement les
résultats escomptés : il a fallu 3 versions à Microsoft pour faire de
Windows une réussite, la mise au point du 747 a failli tuer Boeing, les
premiers ordinateurs d'IBM ne trouvaient pas preneurs. Et nous ne parlons
que de réussites, mais que dire de la rentabilité du Tunnel sous la Manche,
de la stratégie de France Télécom ou d'Alcatel durant les années 2000, de
la « vision » de Vivendi, des projets grandioses des essaims de « start
up » de la « bulle Internet » ?


Sans aller aussi loin, voici quelques exemples récents de
dysfonctionnements quasiment anodins qui surgissent de nos processus
actuels de mise en ?uvre de stratégies. On notera que ces
dysfonctionnements n'ont fait, en général, l'objet d'aucune action
corrective et que les entreprises concernées sont grandes et admirées.


Quelques exemples de dysfonctionnements


1er exemple. Une multinationale déploie un ERP, un gros investissement. Son
dirigeant constate rapidement que l'utilisation du dit ERP par le siège de
la société est catastrophique. Résistance au changement ou incompétence? En
fait, le déploiement a eu du retard et on a demandé aux employés de ne pas
prendre de vacances avant d'être formés ; mais le logiciel n'est toujours
pas prêt alors que l'on arrive à la date limite de prise de congés ; tout
le monde part en même temps ; il est alors mis au point ; pour ne pas
prendre de retard supplémentaire, le chef de projet décide de le déployer
le logiciel sans attendre le retour des employés. Résultat: ils utilisent
mal le logiciel parce qu'ils n'ont pas été formés. Mais la direction
générale n'en sait rien.


2ème exemple. L'audit d'un centre d'appels montre que : l'autocommutateur
qui répartit les appels entre opérateurs fonctionne mal, un nouvel appareil
a été commandé mais n'a pas été installé (pourquoi?) ; le centre d'appels
est saturé en début de mois par des clients qui ne comprennent pas leur
facture, une lettre d'explication existe, mais le système d'information
ayant changé, elle n'est plus envoyée ; les clients se perdent entre 2
« plates-formes » dont les missions ne sont pas claires ; etc.


Commentaire. Ces exemples, simplifiés pour tenir en quelques lignes,
montrent une vérité oubliée : l'entreprise moderne est très complexe ;
l'exécution de toute décision fait intervenir une suite de « petites »
interactions entre une multitude d'acteurs. Le moindre écart et tout le
processus est grippé.


3ème exemple. Après une carrière brillante, un jeune dirigeant prend la
tête de l'un des métiers principaux d'une multinationale. Il fait
rapidement le diagnostic qu'il doit organiser sa production en juste à
temps. Il en donne donc l'ordre à ses équipes. 6 mois plus tard, rien n'a
été fait. Mutinerie ?


Commentaire. Nouvelle manifestation de la complexité de l'organisation, qui
donne lieu à ce que la théorie des jeux appelle « dilemme du prisonnier »,
c'est-à-dire la stratégie favorable à l'intérêt individuel à court terme
est nuisible à l'intérêt du groupe et, donc, de l'individu, à long terme.
Ici, si l'un des membres de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise
passe seul au juste à temps, il deviendra le maillon faible du système. Il
ne peut donc pas bouger.


4ème exemple. Une entreprise décide elle-aussi de faire du juste à temps.
Mais ne voulant pas être victime du phénomène précédent, elle impose une
réduction de stocks à ses unités de production. Ses commerciaux estiment
que cette diminution des stocks fait courir des risques d'approvisionnement
à leurs clients et refusent les commandes trop importantes. Par exemple un
grand client propose à la société de lui confier 100% de ses commandes, le
commercial n'en accepte que 70%.


5ème exemple. Une entreprise donne à ses équipes de vendeurs une
rémunération fixe faible et un important « variable », avec l'idée que cela
va les motiver. Commentaire d'un observateur : estimant que l'objectif est
inaccessible, le vendeur vend peu, vit sur son fixe, trouve un conjoint
fonctionnaire et de « petits boulots » pour compléter sa rémunération.


6ème exemple. Un dirigeant demande à ses nombreuses unités opérationnelles
(qui ont la taille de PME) de "faire du marketing" mais de renoncer à
appeler des consultants. Son idée: amener les managers opérationnels au
contact du marché, réduire les coûts de conseil. Résultat: les unités
créent des centres d'appels pour réaliser marketing téléphonique et
enquêtes de marché ; les managers ne sont pas plus proches du marché ; les
coûts variables sont devenus fixes et ont augmenté.


Commentaire. L'homme, l'organisation ont une "logique", des envies, des
règles de fonctionnement implicites,.... Ils interprètent les événements en
fonction de cette logique. Dans le 5ème exemple, les commerciaux ont un
faible optimisme quant à leurs performances, mais, pour autant, ils ne
veulent ni mourir de faim, ni chercher un autre emploi, ils complètent
leurs revenus en tirant partie des ressources du système. Dans le 6ème
exemple, on peut imaginer que la logique du « manager opérationnel » est de
faire "grossir" son unité (la taille de l'unité dirigée étant généralement
perçue comme un signe de réussite), et qu'il interprète la décision dans un
sens qui l'arrange: développer ses équipes.


On voit se dessiner le phénomène qu'Henri Bouquin[2] appelle, dans son
domaine, le « paradoxe du contrôle de gestion » : une direction générale
impose des règles de contrôle qui semblent ne pouvoir que lui être
favorables. Ses équipes en font un usage logique mais qui va à l'opposé
exact des idées initiales.


De l'urgence de construire une « ingénierie » de la conduite du changement


Ces exemples permettent de dégager deux conclusions :

. Complexité des entrep