UNIVERSITE PARIS I ? PANTHEON SORBONNE Mémoire de ...

UNIVERSITE PARIS I - PANTHEON SORBONNE


Mémoire de Master Recherche de Gestion des Ressources Humaines et des
Relations Sociales










ENJEUX ET PRATIQUES DE LA MOBILITE INTERNE :
Une approche par les compétences



















BOURCIER CAROLINE
Année Universitaire : 2005-2006
Session










Sous la direction du Professeur Jean-François AMADIEU


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« Le monde déteste le changement, c'est pourtant la seule chose qui lui a
permis de progresser » Charles Kettering


« Pour s'améliorer il faut changer. Donc pour être parfait il faut avoir
changé souvent »
Winston Churchill
REMERCIEMENTS



Je tiens à remercier tout particulièrement mon directeur de mémoire,
Monsieur le Professeur Jean-François Amadieu pour toute l'aide qu'il m'a
apportée au cours de cette année universitaire. Les conversations, conseils
ainsi que les enseignements prodigués ont été des facteurs importants de
motivation et de réflexion qui m'ont permis de rédiger ce travail.

Je remercie également tous les autres professeurs du Master Recherche
de Gestion des Ressources Humaines et des Relations Sociales de
l'Université Paris 1- Panthéon Sorbonne pour leur disponibilité et leur
écoute tout au long de l'année.

Je remercie également Mme Françoise Mataillet et M. Yves Moret,
Directeurs des Ressources Humaines d'Air France, pour m'avoir permis de
consulter des documents internes qui ont nourris certaines réflexions de ce
mémoire.

Résumé




















Abstract


SOMMAIRE


SOMMAIRE 5


INTRODUCTION GENERALE 7


PARTIE 1 : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA MOBILITE INTERNE 8

Introduction 8
I. Les facettes du concept de mobilité 10
1.1. La mobilité professionnelle, une notion multiple et complexe 10
1.1.1. Cadre et positionnement sémantique 10
1.1.1.1. Types de mobilité et frontières de l'entreprise 10
1.1.1.2. Les différentes formes de mobilité interne 11
1.1.2. Les modalités de la mobilité en entreprise 14
1.2. Les déterminants d'une politique de mobilité 15
1.2.1. L'influence d'éléments structurels de l'entreprise 15
1.2.1.1 L'existence d'opportunités varie selon la taille 16
1.2.1.2. L'influence du secteur d'activité et de la dimension
internationale 18
1.2.2. Organisation de la structure et pratiques de mobilité 19
1.2.2.1. L'organisation de la structure favorise plus ou moins la
mobilité interne 19
1.2.2.2. Typologie de modèles d'organisation et de gestion de la
mobilité 21
1.2.3. Facteurs conjoncturels et rôle croissant des politiques de
mobilité 22
1.3. La mobilité, une notion subjective 24
1.3.1 Mobilité contrainte ou désirée : l'évaluation coûts - avantages
24
1.3.1.1. Mobilité volontaire ou subie, des réalités entremêlées 24
1.3.1.2. La mobilité, objet d'un calcul rationnel et émotionnel des
acteurs 25
1.3.2. Mobilité objective et subjective : la difficulté de la mesure
26
II. Les enjeux de la mobilité interne 28
2.1. Des enjeux positifs : la mobilité comme facteur de performance 28
2.1.1. La politique de mobilité comme outil réducteur d'incertitudes
28
2.1.1.1 La recrutement interne réduit l'asymétrie d'informations 28
2.1.1.2 La mobilité pour faire face à l'instabilité de
l'environnement 29
2.1.2. La mobilité comme facteur de fidélisation 29
2.1.2.1. L'intérêt pour l'employeur à maintenir une relation stable
30
2.1.2.1.1. Investissement en capital humain et rentabilité 30
2.1.2.1.2. Mobilité, fidélisation et performance 31
2.1.2.2. La mobilité professionnelle, source de motivation durable
pour les salariés 31
2.1.2.2.1. La mobilité comme facteur d'évolution 31
2.1.2.2.2. Mesure de la fidélisation des cadres 32
2.1.2.3. La mobilité, enjeu du contrat implicite entre les salariés
et l'entreprise 33
2.1.2.3.1 La mobilité comme issue aux plafonnements des carrières
33
2.1.2.3.2 La mobilité, fondement du contrat implicite sur les
marchés internes 35
2.1.3. La mobilité, outil de gestion des compétences 36
2.1.3.1. La mobilité, outil de développement et de transfert des
connaissances 36
2.1.3.2. Développer l'adaptabilité et l'employabilité des salariés
36
2.1.3.2.1. La mobilité, facteur de développement des salariés 36
2.1.3.2.2. La mobilité, moyen de lutte contre l'insécurité de
l'emploi 38
2.1.3.3. La mobilité, pilier de la gestion prévisionnelle 39
2.2. Des freins à la mobilité professionnelle 42
2.2.1. La mobilité, processus difficile à gérer 42
2.2.1.1. La difficile tâche des conseillers d'orientation 42
2.2.1.2. Le coût d'une politique de mobilité difficilement estimable
43
2.2.2. Les risques perçus par les salariés 44
2.2.3. L'émergence de conflits d'intérêt 44
2.2.3.1. La nécessité de négocier 44
2.2.3.2. L'émergence de stratégie de non révélation de l'information
45
2.2.3.3. Le problème des entités autonomes 45
Conclusion 46

PARTIE 2 : BENCHMARKING DES MEILLEURES PRATIQUES 47

Introduction 47
I. La mobilité professionnelle, une réalité différente pour chacun 48
1.1. La mobilité concerne inégalement les individus 48
1.1.1. La mobilité varie selon les caractéristiques individuelles 48
1.1.1.1. La mobilité Homme/ Femme 48
1.1.1.2. La mobilité selon les âges 49
1.2. Des formes de mobilités différentes selon le niveau de
qualification 49
1.2.1. Les salariés non qualifiés 49
1.2.2. Les cadres, catégorie professionnelle la plus concernée par la
mobilité 50
1.2.1.1 La mobilité des cadres 50
1.2.1.2. Déterminants de la mobilité des cadres 51
1.2.1.3. Les modalités de changement 51
II. Un ensemble de pratiques et d'outils d'aide à la mobilité 53
2.1. Outils visant à stimuler la connaissance et l'initiative
individuelle 53
2.1.1. Informer sur les emplois et les compétences 53
2.1.1.1. Un dispositif d'information pour apprendre à se situer dans
l'organisation 53
2.1.1.1.1. Information sur les métiers et leur évolution 53
2.1.1.1.2. Information sur les opportunités existantes 55
2.1.1.2. Rôle des technologies de l'information 56
2.1.1.2.1. Les technologies de l'information au service de la
mobilité 56
2.1.1.2.2. Intérêts et limites des technologies de l'information
57
2.1.2. Changer le comportement et inciter à la mobilité 58
2.1.2.1. Communiquer pour favoriser la transparence des règles de la
mobilité 58
2.1.2.2. Construire une politique de mobilité volontariste 59
2.1.2.3. La cohérence de l'ensemble des pratiques de GRH 60
2.2. Outils de gestion et d'accompagnement de la mobilité 61
2.2.1. Développer les outils d'aide à la décision et à la gestion
prévisionnelle 61
2.2.1.1. Revues de personnel ou comités d carrière 61
2.2.1.2. Organigramme de remplacement 61
2.2.1.3. Entretien de démission 61
2.2.2. Les outils d'aide à l'orientation professionnelle 62
2.2.2.1 Les aires de mobilité professionnelle : une approche
transversale et prospective 62
2.2.2.1.1. Définition des aires de mobilité 62
2.2.2.1.2. L'intérêt des aires de mobilité 63
2.2.2.2. Les cartes des métiers 64
2.2.3. Une démarche d'orientation professionnelle 64
2.2.3.1. L'organisation comme structure d'orientation 65
2.2.3.1.1 Les différentes cellules d'orientation 65
2.2.3.1.2. Développer les accords négociés 66
2.2.3.1.3. Renforcer le management de la mobilité 68
2.2.3.2. La prise en compte des spécificités individuelles 69
2.2.3.2.1. Les étapes de dispositifs classiques de mobilité 69
2.2.3.2.2. Des dispositifs spécifiques pour des populations
identifiées 71
Conclusion 73

CONCLUSION GENERALE 75


BIBLIOGRAPHIE 76






INTRODUCTION GENERALE





L'environnement actuel dans lequel vivent les entreprises est soumis à
de nombreuses mutations. Tout d'abord, une des évolutions majeures vient de
la concurrence accrue des marchés. Cette concurrence est aujourd'hui
mondiale et de plus en plus vive. Les entreprises sont, par conséquent,
conscientes de l'importance de la satisfaction des clients et de
l'innovation pour rester compétitives et préserver leur avantage
concurrentiel. Dorénavant, les facteurs clés de succès, à l'origine de cet
avantage, évoluent en permanence et sont rapidement dépassés.
L'environnement devient structurellement instable, on parle
d' « hypercompétition » (D'Aveni, 1995). Ainsi, les enjeux liés à la
flexibilité et à l'adaptabilité sont essentiels. Pour faire face à tous ces
facteurs environnementaux et maîtriser leurs facteurs clés de succès, les
entreprises déterminent des stratégies qui vont conditionner la façon de
gérer les ressources humaines.