BACCALAUREAT série STG

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS


SUJET D'ORAL


L'utilité de la démarche stratégique chez Bénéteau


Depuis quelques années, la réduction du temps de travail, le besoin
croissant d'évasion se conjuguent pour le plus grand bénéfice des loisirs
nautiques. Le groupe Bénéteau a saisi cette opportunité commerciale.


Vous analyserez la situation de management présentée dans l'annexe 1
en effectuant les travaux suivants :


1) Caractérisez l'organisation (forme, type, taille, statut juridique,
champ d'action, cible, ressources, mode de direction, mode de
contrôle).


2) Identifiez le problème de management.


3) Présentez les différentes étapes du processus stratégique de cette
organisation.



Annexe : Bénéteau pousse la voile et le moteur

Rien à faire. Amarrer son voilier de location dans le port de Dubrovnik
relève de la mission impossible. L'espace entre les quais est trop petit,
ou les bateaux sont grands ! « C'est le problème, confirme le « capitaine »
de la marina. Il y a vingt-cinq ans, quand elle a été bâtie, un voilier de
9 mètres faisait figure de yacht. Aujourd'hui, on ne voit presque plus rien
au-dessous de 12-13 mètres ».
Leader mondial de la construction de voiliers, Bénéteau ne pouvait pas
rester à l'écart. A l'instar des moteurs Diesel qui équipent sa production,
le groupe n'a pas démarré aussi vite qu'il aurait pu. Mais il met le paquet
aujourd'hui. Avec ce mot d'ordre : toujours plus grand. Le Bénéteau First
50 constitue l'attraction du Salon nautique, qui se tient à Paris jusqu'au
11 décembre ; 50 comme 50 pieds, soit 15 mètres de long. Une taille
difficilement imaginable quand Annette Roux a relancé l'activité du
chantier à la fin des années 70. Le bateau phare, c'était alors le First 30
(9 mètres).

Aujourd'hui, « notre c?ur de marché, pour les voiliers, c'est de 9 à 15
mètres », explique le président du directoire de Bénéteau, Bruno
Cathelinais. Sans parler des yachts de plus de 30 mètres que produit la
filiale haut de gamme du groupe, Construction navale de Bordeaux (CNB).
Cela pour suivre la demande de la clientèle. « Nous accompagnons nos
clients qui demandent la taille supérieure à chaque changement de bateau »,
affirme Bruno Cathelinais. L'intérêt, aussi, est de dégager des marges
supérieures. Sur l'exercice 2005-2006, clos au 31 août, le résultat
opérationnel a représenté 12,6 % du chiffre d'affaires, contre 12,1 % un an
auparavant. Le groupe n'a jamais autant vendu ni gagné autant d'argent. Pas
vraiment en France, où le marché progresse doucement, faute de place dans
les ports. Mais partout ailleurs dans le monde : les trois quart des
voiliers, construits pour l'essentiel en Vendée, sont en effet exportés.

Leader incontesté dans le voilier (un quart du marché mondial), le groupe
était resté très en deçà de la main dans le motonautisme, dont le marché
est pourtant cinq fois plus important. Pour résumer, il distribuait ses
petites vedettes sous la marque Jeanneau et Bénéteau en France, n'osant pas
aller prospecter au-delà des côtes hexagonales. Changement de cap en 2003.
Le plan stratégique 2003-2008 prévoit un doublement des ventes de bateaux à
moteur. Un réseau est constitué dans toute l'Europe. Et surtout, les
dirigeants décident de monter en gamme. On ne se contente plus des vedettes
de 5 ou 6 mètres. Des bateaux de 10 mètres, puis 12 et aujourd'hui 15
mètres, avec le Jeanneau Prestige 50, sont mis en vente. Assortis de
l'argument choc : à qualité et esthétique égales - il a été fait appel aux
meilleurs designers italiens - des prix la plupart du temps inférieurs.
« Nous faisons jouer la force de frappe de notre groupe, notre capacité à
rationaliser la production, explique le responsable du développement des
marques du groupe, Jean-François de Prémorel. D'où des tarifs de 15 à 20 %
au-dessus de l'offre classique. » Ainsi, les ventes de bateaux à moteur ont
augmenté de plus de 50 % en trois ans. « Nous avons encore une grande marge
de progression, estime Jean-François de Prémorel. Les nouvelles vedettes
Bénéteau Monte-Carlo vont nous permettre d'attaquer de nouveaux marchés,
avec un style très méditerranéen. » A la quatrième place en Europe,
Bénéteau détient 10 % du marché du moteur. Le premier constructeur,
l'italien Azimut, en contrôle 30 %.

Source : Challenges n° 59 - 7 décembre 2006


Quelques chiffres :

5500 salariés dont 2055 chez Bénéteau France, 300 chez Bénéteau USA, 1535
chez Jeanneau, 1610 dans les diverses filiales.
En 2006, 858 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Bénéfice net de 71 ,6 millions d'euros (exercice du 1.09.2006 au
31.08.2006).

ELEMENTS DE CORRIGE


1) La caractérisation de l'organisation (8 points)

|Critères | |
|Forme (0,5) |organisation privée |
|Type (0,5) |Entreprise privée |
|Taille (1) |5500 salariés (grande entreprise) |
|Statut juridique (1) |SA (on le déduit de l'existence |
| |d'un directoire) |
|Champ d'action (1) |International (leader mondial de la|
| |voile) |
|Cible (0,5) |Clients particuliers |
|Ressources (2) |Humaines : 5500 salariés |
| |Financières : 858 millions d'euros |
| |de CA en 2006 qui correspondent au |
| |produit des ventes et 71,6 millions|
| |d'euros de bénéfice en 2006 qui |
| |servent à autofinancer les futurs |
| |investissements (exercice comptable|
| |à cheval sur 2005-2006) |
|Mode de direction (0,5) |Directoire dont le président Bruno|
| |Cathelinais a pour rôle de prendre |
| |les décisions engageant l'avenir du|
| |groupe. |
|Mode de contrôle (1) |Conseil de surveillance qui a pour |
| |objectif de contrôler l'action du |
| |directoire. |

2) Problème de management : (3 points)

Le groupe Bénéteau veut équilibrer son portefeuille de produits car il a
constaté que les marges dégagées sur son métier de base (la construction de
voiliers) sont stagnantes, le marché de la voile étant en phase de
maturité.

3) Les étapes du processus stratégique : (9 points)

a) ce qu'elle sait faire (4,5 pts)

Diagnostic interne
|Forces (1) |Faiblesses (1) |
|Leader mondial de la construction |Peu présent sur le marché du |
|de voiliers |motonautisme surtout à |
| |l'international |

Diagnostic externe
|Opportunités (1,5) |Menaces (1) |
|Demande des clients de modèles de |Ports trop petits en France |
|bateaux plus grands | |
|Marché du motonautisme en pleine |Marché en faible croissance en |
|croissance |France |


b) ce qu'elle veut faire (2 pts)

Décision stratégique
Plan stratégique 2003-2008 (stratégie de spécialisation) :
Développement commercial : doublement des ventes de bateaux à moteur ,
montée en gamme
Développement géographique : développement surtout en Europe

c) comment elle veut le faire (1,5 pts)

Construction de bateaux plus grands (>= à 15 mètres avec le Jeanneau
Prestige 50), appel à des designers italiens, des prix de vente inférieurs
de 15 à 20 % par rapport aux standards du marché.

d) les résultats obtenus (1pt)

Les ventes de bateaux à moteur ont augmenté de 50 % en trois ans.






























ANNEXE 1