Action 1 : Gérer par affaire - Exercices corriges

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MODULE PERFORMANCE ACTIONS-CLE
LEVIERS Les Actions Clés sont un recueil, par grands thèmes, des actions pouvant
être engagées dans la démarche Dinamic. Destinées à l'ensemble de l'entreprise et en particulier au dirigeant, à
l'encadrement et aux pilotes, elles apportent des propositions, un guide à
la réflexion et des repères méthodologiques. Ce recueil n'est pas exhaustif mais fournit sous forme synthétique les
principales actions et leviers pertinents permettant l'atteinte des
objectifs fixés dans le Plan Dinamic. La démarche Lean fait partie intégrante du module performance. Il s'agit
donc d'adopter l'attitude Lean tout au long du module. De nouveaux éléments inspirés de la démarche Lean ont été ajouté à cette
méthodologie (surligné en bleu dans les documents), et les éléments
existants faisant référence au Lean ont été mis en avant (surligné en
jaune dans les documents).
SOMMAIRE
Tableau : Indicateurs - Actions clé 5
Tableau : Formations - Actions clé 6
Action 1 : Gérer par affaire 7
. Levier 1.1 : Une structure par affaire 7
. Levier 1.2 : Les fonctions du responsable d'affaire 8
. Levier 1.3 : Mettre en place un progiciel de gestion par affaires 10
Action 2 : Planifier les projets 11
. Levier 2.1 : Décrire une affaire sous forme de projet 11
. Levier 2.2 : Mettre en ?uvre un logiciel de gestion de projet 13
Action 3 : Formaliser et analyser les processus clé 14
. Levier 3.1 : Formaliser les processus 14
. Levier 3.2 : Analyse critique des processus 16
Action 4 : Respecter et améliorer les standards de temps et de consommation
19
. Levier 4.1 : Définir des standards 19
. Levier 4.2 : Mesurer les temps passés et les consommations 20
. Levier 4.3 : Analyser les écarts 21
. Levier 4.4 : Éliminer les causes de surconsommations 21
Action 5 : Préparer le travail sur les chantiers 23
. Levier 5.1 : Préparer la coopération inter-activités 23
. Levier 5.2 : Coordonner les logistiques 24
Action 6 : Assurer la conformité de la prestation 26
. Levier 6.1 : S'assurer que le cahier des charges est précis et
compris de tous 26
. Levier 6.2 : Mettre en place des contrôles aux points clé 27
. Levier 6.3 : Maîtriser les procédés 29
. Levier 6.4 : Réduire les erreurs grâce aux détrompeurs 31
Action 7 : Construire ou améliorer son tableau de bord 32
. Levier 7.1 : Clarifier les objectifs des tableaux de bord 32
. Levier 7.2 : Rendre les tableaux de bord efficaces 32
Action 8 : Diminuer les coûts dès la conception 34
. Levier 8.1 : Pratiquer l'analyse de la valeur 35
. Levier 8.2 : Tenir compte des ressources de production 35
. Levier 8.3 : Tenir compte de la circulation des flux 36
. Levier 8.4 : Intégrer les achats 36
. Levier 8.5 : La conception à coût objectif 36
Action 9 : Réduire la diversité et la complexité 38
. Levier 9.1 : Diminuer le nombre de niveaux de la nomenclature 38
. Levier 9.2 : Augmenter la part achetée 38
. Levier 9.3 : Diminuer le nombre de constituants 38
. Levier 9.4 : Pratiquer l'analyse de la valeur 39
. Levier 9.5 : Utiliser des composants standardisés 39
. Levier 9.6 : Pratiquer la modularité et la différenciation retardée
40
. Levier 9.7 : Diminuer le nombre d'étapes dans le processus 40
Action 10 : Accélérer le cycle de développement 41
. Levier 10.1 : Travailler en équipe - projet 41
. Levier 10.2 : Définir des processus-type 42
. Levier 10.3 : Le développement simultané 43
. Levier 10.4 : La planification et le respect des délais 44
Action 11 : Réduire les délais et les coûts de fabrication et de montage 45
. Levier 11.1 : Reconcevoir les processus 45
. Levier 11.2 : Utiliser les méthodes du juste-à-temps 47
. Levier 11.3 : Accroître le niveau de compétence, la polyvalence et la
poly-compétence du personnel 48
. Levier 11.4 : Réduire les temps de changement de série 49
. Levier 11.5: Accélérer les flux physiques 51
. Levier 11.6 : Organiser les ateliers en ligne 53
. Levier 11.7 : Éviter les goulets d'étranglement - Adaptation Charge /
Capacité 55
. Levier 11.8 : Réduire les stocks 57
Action 12 : Mieux apprécier les coûts de revient 58
. Levier 12.1 : Rendre directs le plus de coûts possible 59
. Levier 12.2 : Choisir les clés de répartition pertinentes 59
Action 13 : Réduire les consommations 61
Action 14 : Supprimer les opérations sans valeur ajoutée 63
. Levier 14.1 : Cartographier le processus de réalisation 63
. Levier 14.2 : Réduire les opérations sans valeur ajoutée 64
Action 15 : Capitaliser l'expérience 66
. Levier 15.1 : Créer une mémoire collective 66
. Levier 15.2 : Faire le bilan de chaque affaire 67
Action 16 : Professionnaliser les achats 68
. Levier 16.1 : Agir sur l'organisation 68
. Levier 16.2 : Définir et mettre en place une stratégie d'Achat 68
. Levier 16.3 : Assainir le portefeuille fournisseurs 69
. Levier 16.4 : Élaborer une stratégie par segment d'achat 69
. Levier 16.5 : Rechercher de nouvelles sources d'approvisionnement 70
. Levier 16.6 : Choisir ses fournisseurs 71
. Levier 16.7 : Suivre et améliorer les performances de ses
fournisseurs 72
Action 17 : Résoudre les problèmes 73
. Levier 17.1 : Mettre en ?uvre une démarche de résolution de problème
73
. Levier 17.2 : Le chantier Hoshin 76
. Levier 17.3 : Les relations client-fournisseur généralisées 76
Action 18 : Utiliser les règles de travail comme facteur de progrès 78
. Levier 18.1 : Formaliser les procédures et les méthodes 78
. Levier 18.2 : La certification ISO 9000 78
Action 19 : Prévenir les risques 81
. Levier 19.1 : Analyser et maîtriser les risques 81
. Levier 19.2 : Mettre en ?uvre des actions préventives 82
. Levier 19.3 : La capitalisation de l'expérience 83
Action 20 : Développer le management d'équipe et mobiliser le personnel 84
. Levier 20.1 : Développer le management d'équipe 84
. Levier 20.2 : Mobiliser le personnel 85
. Levier 20.3 : Mettre en place un système de suggestions 86
Action 21 : Accroître l'autonomie dans le travail 88
. Levier 21.1 : Accroître l'autonomie de l'opérateur 88
. Levier 21.2 : Développer l'autocontrôle 89
. Levier 21.3 : Mettre en place des équipes autonomes 89
Action 22 : Organiser l'espace de travail 92
. Levier 22.1 : Assurer la sécurité des personnes et des moyens 92
. Levier 22.2 : Les " 5S " 92
. Levier 22.3 : Le management visuel 95
Action 23 : Adapter l'organisation par activité 96
. Levier 23.1 : Identifier les critères de segmentation pertinents 96
. Levier 23.2 : Segmenter les processus opérationnels 97
Action 24 : Faire face à la croissance 99
. Levier 24.1 : Adapter les structures 99
. Levier 24.2 : Développer la communication et une véritable gestion
des ressources humaines 99
. Levier 24.3 : Codifier les savoirs et les procédures 100
. Levier 24.4 : Développer les systèmes de gestion 100
. Levier 24.5 : Assurer le financement de la croissance 100
Tableau : Indicateurs - Actions clé [pic] Tableau : Formations - Actions clé [pic] Action 1 : Gérer par affaire Levier 1.1 : Une structure par affaire Le mode traditionnel d'organisation des entreprises se caractérise par un
découpage fonctionnel (Achats, Production, Ventes, Finances, Ressources
humaines, etc.). Si cette structure s'adapte assez bien à des activités de
production répétitives et régulières de biens et de services, il n'en est
plus de même lorsque le produit devient spécifique et que le délai, la
qualité et le coût deviennent stratégiques. En effet, chaque salarié
travaillant en fonction des objectifs fournis par la direction du service
auquel il appartient, il n'y a aucune raison pour que ce comportement
aboutisse à l'optimisation de la performance de chaque affaire et de la
performance globale de l'entreprise.
Cette situation correspond aux projets (lancement de nouveaux produits,
mise en place de progiciels, etc.) et aux affaires (production à la
commande). Un principe d'organisation spécifique a donc été développé :
l'affectation du personnel à un projet (ou une affaire). Ce mode
d'organisation présente de nombreux avantages :
- une unicité de responsabilité pour mener à bien chaque affaire (au
lieu d'une dilution des responsabilités dans les structures
traditionnelles),
- un meilleur suivi et une meilleure connaissance des résultats de
chaque affaire,
- la possibilité de capitaliser l'expérience dans la conduite des
affaires pour améliorer les modes de gestion des affaires.
La structure par affaire peut prendre deux formes :
- la structure matricielle, caractérisée par une double responsabilité
des services ou métiers (les directions verticales) et des chargés
d'affaire ou chefs de projets (responsabilités horizontales) qui
coordonnent les activités exercées par chacune des responsabilités
verticales. Dans ce cas chaque salarié dépend donc de son chef de
service et du chef du projet (ou de l'affaire),
L'interface avec le client est assuré par le chargé d'affaire qui
assure également la coordination de l'ensemble des opérations, depuis
la conception jusqu'à la réalisation. On retrouvera donc, pour chacune
d'entre-elles, des interventions du bureau d'études, des Achats