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Chapitre 9
Le diagnostic stratégique interne
Positionnement du chapitre dans le programme |Thème |Sens et portée de l'étude - Compétences |
| |Étape préalable indispensable à toute |
|2. Élaborer une stratégie |décision, le diagnostic de l'entreprise |
|2.2. Établir un diagnostic |ou de ses domaines d'activité stratégique|
|stratégique |(DAS) conditionne les différents choix |
|- Les ressources stratégiques|stratégiques. |
|disponibles |L'analyse de l'environnement global et |
| |des forces concurrentielles permet de |
| |dégager les menaces et les opportunités. |
| |Les outils d'analyse et de connaissance |
| |du marché (études de marché, du |
| |comportement du consommateur) éclairent |
| |et fondent les choix stratégiques. Les |
| |stratégies seront ensuite définies en |
| |tenant compte des ressources humaines |
| |(notamment en termes de compétences), |
| |financières et matérielles que |
| |l'entreprise détient ou qu'elle devra |
| |acquérir. |
| |Pour réaliser ce diagnostic stratégique, |
| |l'entreprise dispose de différents outils|
| |d'analyse qui sont utilisés tant au |
| |niveau de chaque domaine d'activité qu'au|
| |niveau global, selon une double |
| |perspective interne et externe. |
| | |
| |Compétences : |
| |- Mettre en ?uvre les outils de |
| |diagnostic stratégique. |
| |- Réaliser un diagnostic ou une partie de|
| |diagnostic. | Objectifs pédagogiques du chapitre |1. L'analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise |
|1.1. Qu'est-ce que la chaîne de |1. Définir la notion de chaîne de |
|valeur ? |valeur |
| |2. Définir la notion de système de |
| |valeur |
| |3. Montrer l'importance que revêt |
| |le diagnostic de la chaîne de |
| |valeur pour une entreprise |
|1.2. Quelle est l'utilité de |Montrer l'intérêt d'un diagnostic |
|l'approche par la chaîne de |de la chaîne de valeur de |
|valeur ? |l'entreprise |
|2. L'analyse des ressources de l'entreprise |
|2.1. Quels types de ressources |1. Définir et distinguer les |
|évaluer ? |différentes ressources tangibles et|
| |intangibles |
| |2. Montrer l'intérêt d'un |
| |diagnostic de ces deux types de |
| |ressources |
|2.2. Comment et pourquoi identifier|1. Définir la notion de ressources |
|les ressources stratégiques ? |stratégiques |
| |2. Montrer l'importance des |
| |ressources stratégiques pour la |
| |définition de la stratégie d'une |
| |entreprise |
|3. L'analyse des compétences de l'entreprise |
|3.1. Quelles sont les différentes |1. Mettre en évidence la différence|
|compétences ? |existant entre les notions de |
| |ressources et de compétences |
| |2. Identifier les différents types |
| |de compétences d'une entreprise |
|3.2. Comment étudier les |Définir et caractériser les |
|compétences distinctives ? |compétences distinctives. |
|3.3. Pourquoi identifier les |Expliquer en quoi les compétences |
|compétences distinctives ? |distinctives sont importantes pour |
| |la définition de la stratégie d'une|
| |entreprise. | Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui
permet de déterminer la capacité de l'entreprise à faire face aux
opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à
analyser les différentes forces et faiblesses de l'entreprise à l'aide
d'outils adaptés. 1. L'analyse de la chaîne de valeur L'analyse du fonctionnement interne de l'entreprise prend appui sur l'étude
de la chaîne de valeur. Cette notion de chaîne de valeur a été présentée
par M. Porter en 1986. 1.1. Qu'est-ce que la chaîne de valeur ? La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales
et de soutien) qui sont à l'origine de la création de valeur pour le
client.
Les activités principales sont celles « qu'impliquent la création
matérielle et la vente du produit, son transport jusqu'au client et le
service après-vente ». Selon M. Porter, elles sont au nombre de cinq : la
logistique interne, la production, la logistique externe, la
commercialisation et la vente, et le service après-vente (SAV).
Les activités de soutien « viennent à l'appui des activités principales ».
Ce sont les approvisionnements, le développement technologique, la gestion
des ressources humaines (GRH) et l'infrastructure de la firme.
M. Porter insiste sur l'importance des liaisons entre les activités pour la
cohérence de la chaîne de valeur et la création de valeur. Il existe en
effet des liaisons entre les activités principales (ex. : la livraison et
l'installation d'un produit à la date prévue nécessitent une coordination
entre la production, la logistique externe et le SAV) et entre les
activités de soutien (ex. : les systèmes d'information qui composent
l'infrastructure interviennent dans les activités de développement
technologique). D'autres liaisons existent aussi entre les activités
principales et de soutien (ex. : pour que la force de vente soit
performante en matière de commercialisation, il faut qu'il y ait une
coordination avec la GRH).
Finalement, on peut dire que la chaîne de valeur est un outil d'analyse des
activités de l'entreprise, qui les décompose en activités principales et en
activités de soutien. Elle décrit un réseau d'activités liées les unes aux
autres (interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour
l'obtention d'un avantage concurrentiel par une entreprise.
On peut souligner que cette question de la coordination se pose aussi avec
les activités des partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La
chaîne de valeur de l'entreprise s'insère en effet dans un système de
valeur, ce qui donne de l'importance aux liaisons verticales. 1.2. Quelle est l'utilité de l'approche par la chaîne de valeur ? La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d'analyser les
sources de la valeur. L'analyse de cette chaîne (comparée à celle des
concurrents) permet d'identifier les activités qui sont créatrices de
valeur, donc à la base de l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Il
s'agit d'activités stratégiques importantes que la firme exerce à meilleur
marché ou mieux que ses concurrents. Elle a par conséquent intérêt à
exercer elle-même ces activités pour conserver et développer son avantage
concurrentiel, alors qu'il est préférable d'externaliser celles qui ne
créent que peu ou pas de valeur (ex. : Acer a sous-traité la production
d'ordinateurs portables et conservé en interne la R&D et le marketing, qui
créent de la valeur). Cette approche conduit à repérer les sources de
l'avantage concurrentiel de l'entreprise et à définir les stratégies
pertinentes pour maintenir et développer cet avantage. 2. L'analyse des ressources de l'entreprise Cette analyse peut être menée au niveau global de l'entreprise mais aussi
au niveau de ses domaines d'activité stratégique. Ce sont les écrits de
E. Penrose sur la croissance de l'entreprise qui sont, en 1959, à l'origine
de l'étude des ressources de l'entreprise. Elle distingue alors deux
catégories de ressources : les ressources tangibles et les ressources
humaines. Depuis ces travaux, l'approche par les ressources s'est
développée et plusieurs types de ressources font l'objet d'un diagnostic
conduisant à la mise en évidence des forces et des faiblesses de
l'entreprise. 2.1. Quels types de ressources évaluer ?
A. Les ressources tangibles Le diagnostic des ressources conduit à analyser les ressources tangibles,
c'est-à-dire les actifs observables et matériels nécessaires à la
réalisation de l'activité de l'entreprise. Ce sont :
- les équipements et les ressources