Communication - Hal-SHS

La gestion par les processus dans la banque :
de l'intention à la mise en oeuvre Valérie PALLAS Maître de Conférences
Université Montesquieu Bordeaux IV- CREFF Banque
Avenue Léon Duguit 33608 Pessac
pallas@u-bordeaux4.fr
Julien BATAC Maître de Conférences
Université Montesquieu Bordeaux IV- CREFF Banque
Avenue Léon Duguit 33608 Pessac
julien.batac@u-bordeaux4.fr
Résumé
La gestion par les processus a connu son heure de gloire dans le
secteur industriel, confronté à un environnement en perpétuelle évolution
où réactivité et flexibilité sont les maîtres mots. Les banques françaises
s'inscrivent aujourd'hui dans ces mêmes problématiques. Pourtant, l'étude
de cas présentée dans cet article, au travers de l'analyse critique de la
mise en place d'un processus au sein d'une banque régionale de détail,
expose la difficulté pour les groupes d'acteurs impliqués dans cette
démarche à mettre en ?uvre des leviers d'action visant une réorganisation,
même mineure, des structures ; ceux-ci adoptant au final une attitude
plutôt conservatrice des logiques bureaucratiques ancrées depuis de
nombreuses années. Ce cas nous enseigne alors la difficile mise en ?uvre de
la transversalité dans les organisations bancaires. Mots clés
Management par les processus, Banque, Transversalité, Recherche-action. Abstract The Process Management School has long been successful in the
industrial sector. This sector, like banks now, is confronted to an
evolutionary environment where reactivity and flexibility are the key
words. However, the case study we present in this article - that is the
setting up of processes in a regional detail bank- reveals the difficulties
some groups of actors implied in this challenge have when implementing the
reorganization of the bank structures and processes. They adopt a
conservative attitude because of ancient bureaucratic logics. This study
teaches us about the difficulties to implement transversality in bank
organisations. Keywords
Process Management, Bank, Transversality, Action Research
La gestion par les processus dans la banque :
de l'intention à la mise en ?uvre. « La coopération transversale, inter-métiers ou inter-fonctions,
agencée par processus ou par projet, est la traduction opérationnelle ou
structurelle de stratégies visant à obtenir des avantages concurrentiels en
termes de produits et d'innovation dans des environnements complexes et
turbulents où des capacités d'adaptation ou d'anticipation rapides sont
indispensables pour s'affirmer face aux concurrents » (Lorino & Tarondeau,
1998). Il est admis aujourd'hui que les nouveaux schémas organisationnels du type
organisation transversale ou management par projet, restent encore
profondément liés aux spécificités sectorielles et contextuelles, à
l'historique des organisations et à leur maturité (Allouche & Huault, 1998)
de telle manière qu'ils provoquent une certaine inertie dans les
changements. La multiplication de nouvelles formes organisationnelles
soulève alors la question de l'évolution des modes de coordination et de
l'adaptation des outils dans l'entreprise (Defélix, 1999 ; Froehlicher,
2000). La réponse pourrait résider dans la résolution du dilemme
intégration/différenciation tel qu'il est explicité par Lawrence et Lorsch
(1973). D'un côté le fonctionnement efficace d'une entreprise implique une
spécialisation des rôles, expliquant en cela la différenciation ; d'un
autre côté exposées à la multiplication de « baronnies » et cloisonnements,
les structures organisationnelles se doivent d'être intégratives en
favorisant la coordination en interne. Au c?ur de ce dilemme, la gestion par les processus a connu son heure de
gloire dans le secteur industriel, confronté à un environnement en
perpétuelle évolution où réactivité et flexibilité sont devenues très
rapidement les maîtres-mots. Les exemples dans les secteurs de
l'automobile, de l'électronique ou encore de l'informatique sont là pour en
témoigner. Les banques françaises s'inscrivent aujourd'hui dans ces mêmes
problématiques. Après l'époque de la libéralisation et de la
déréglementation du secteur bancaire, l'avantage concurrentiel des banques
repose sur des stratégies privilégiant une meilleure attention portée à la
satisfaction des clients, ce qui suppose pour elles de se différencier par
l'amélioration des relations entre les différentes fonctions (en interne)
et avec leur clientèle (en externe). Dans un contexte de généralisation de l'approche par processus en milieu
industriel, il paraît intéressant de s'interroger sur les conditions de son
introduction dans les banques. Nous justifions d'abord la nécessité d'un
management par les processus dans le secteur bancaire. Nous utilisons
ensuite la méthodologie de gestion par les processus de Lorino (2003) dans
le cadre d'une recherche action menée au sein d'une banque régionale de
détail. Enfin les enseignements retirés de cette expérimentation de six
mois sont exposés dans une troisième partie.
LA GESTION PAR LES PROCESSUS EST-ELLE PERTinente DANS LA BANQUE ?
Les études menées sur le thème de la transversalité dans les organisations
(Argyris & Schön, 1978, 1996 ; Senge, 1990 ; Tarondeau, 1998) soulignent le
caractère novateur de ce type de structure, notamment dans leurs dimensions
de management des savoirs. Cependant, elles illustrent également plusieurs
difficultés dans leur application sur le terrain. Les débats autour du
concept de transversalité dénoncent l'absence de logiques formelles et de
structuration. Aussi, l'expérimentation d'une gestion par les processus
pose le défi de son pilotage, notamment en ce qu'elle présage dans
l'appréhension des comportements humains. Pour autant, les succès
enregistrés dans le domaine industriel démontrent une réelle faisabilité de
ces approches. Faut-il en conclure que le critère discriminant de leur
réussite ne s'exprime seulement qu'au regard du secteur d'activité
concerné ? C'est tout l'objet ici de notre premier axe de discussion.
1 Le secteur industriel, un terreau « reconnu » de la gestion par les
processus
Un processus est défini comme un enchaînement d'activités reliées entre
elles qui concourent à la création d'un bien ou d'un service, lequel est
destiné à un client final ou à d'autres services ou processus de
l'entreprise (Lorino, 2003 ; Löning & Pesqueux, 1998). A ce titre, un
processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système
bénéficiaire, interne ou externe. La version « originelle » développée par
Lorino (1995), semble particulièrement adaptée au milieu industriel.
Dans ce cadre, la gestion par les processus se révèle couplée à des
démarches de qualité totale. Paradoxalement, si la notion de client ou
consommateur n'est pas expressément citée, elle est présente en ce sens que
l'objectif consiste la plupart du temps en une amélioration continue de
l'efficience avec pour finalité principale la réduction des coûts et des
délais (Demeestère, Lorino, Mottis, 1997a), « cheval de bataille » des
démarches qualité. « La vision en termes de processus est le regard jeté
sur le système d'activités à partir du résultat fourni, du client, du
besoin satisfait » (Lorino, 1995). Dans ce contexte, les processus dont les
réaménagements sont perçus comme nécessaires, voire indispensables,
concernent fréquemment les processus de production et/ou ceux plus
administratifs liés à la maintenance industrielle. La priorité est donnée à
une analyse détaillée de ces processus, au travers d'une attention toute
particulière aux aspects critiques de cette activité : les produits
défectueux. Les succès enregistrés dans le secteur industriel peuvent s'expliquer de
diverses manières. Principalement, les évolutions significatives de
l'environnement des entreprises de ce secteur ont entraîné des
transformations au moins aussi marquantes des concepts de gestion, tels que
la qualité totale, le juste-à-temps ou le « reengineering » (Tarondeau,
1998). Pour autant, un facteur-clé d'explication nous paraît résider dans
la mesurabilité de la réussite de ce genre de démarche. En prêtant surtout
attention à l'amélioration d'activités techniques donc facilement
quantifiables en termes de variations, la gestion par les processus en
milieu industriel délivre rapidement des résultats probants ou à l'inverse
des issues peu convaincantes mais modifiables du fait de la vitesse
d'exécution des mesures correctives. Or, un des critères de réussite de ce
type d'approche est le pouvoir de conviction dans l'entreprise, la
diligence des résultats apparaissant comme un vecteur primordial de
communication. Qu'en est-il dans le secteur des services où l'immatérialité
du résultat fourni au client domine et où l'innovation est souvent laissée
à la subjectivité tant de ceux qui la réclament (clients et/ou salariés)
que de ceux qui la conçoivent (salariés) ou enfin de ceux qui la supportent
(les clients ou les salariés) ?
2 De l'industrie aux services, n'y aurait-il qu'un pas ?
La justification d'une convergence d'intérêts de la gestion par les
processus dans les secteurs de l'industrie et des services prend sa sour