bonduelle - Site Economie-Gestion Académie de Lyon

Sujet proposé par notre collègue Véronique Bellemin que nous remercions. Les corrigés sont disponibles :
. pour les professeurs de l'académie de Lyon sur SPIRAL (BD
multimédia ;Zone étudiante Commune ; management)
. pour les professeurs hors académie : sur demande à
veronique.bellemin@ac-lyon.fr qui ne répondra qu'aux demandes
accompagnées d'une adresse mel académique !
|Management des organisations - TSTG 2 |Note : |
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|Devoir à la maison |Thème :( | |
| |BONDUELLE | |
|Pour le jeudi 20 décembre 2007 | | | Travail à faire :
1- Caractériser l'organisation (type, performance, champ d'action...)
2- Quelles sont les décisions prises par Christophe BONDUELLE pour
contrer la concurrence ?
3- Comment évoluent les indicateurs de performance économique et sociale
?
4- Comparez les objectifs à long terme de 2004 avec ceux de 2007. Quels
étaient-ils ? Pourquoi ont-ils évolué ?
5- Quelles sont les sources de la légitimité de Christophe Bonduelle ?
Vous en distinguerez au moins deux que vous expliquerez en justifiant
votre choix.
6- Décrivez et qualifiez le style de direction de ce grand patron en
justifiant votre réponse.
7- En quoi peut-on dire que ce patron navigue entre un management centré
sur le supérieur et un management centré sur le subordonné ?
8- Pensez-vous que le caractère familial du groupe Bonduelle influence la
nature du management à adopter ? Pourquoi ? L'évaluation tiendra compte notamment des éléments suivants :
4 Orthographe
5 Syntaxe
6 Absence de paraphrase
7 Absence de copies identiques
8 Pertinence des réponses (réponses justes et synthétiques)
Il est inutile d'aller chercher sur Internet des réponses qui figurent dans
les documents en annexe. Annexe 1 :
« On en demande plus à un héritier et c'est normal ! » Interview. L'Entreprise n° 0228 | Paru le 01/11/2004
Sacré Entrepreneur de l'année par « L'Entreprise » et Ernst & Young, cet
héritier discret a développé avec brio le groupe Bonduelle. Mais diriger
une entreprise familiale est un destin bien particulier...
Il appartient à la sixième génération des Bonduelle, fondateurs en 1853 de
la société qui porte toujours leur nom. Christophe Bonduelle a réussi à
hisser une PME au rang des grands de l'alimentaire avec 1,3 milliard
d'euros de chiffre d'affaires en 2003. Une prouesse qui lui vaut d'être élu
Entrepreneur de l'année par L'Entreprise et Ernst & Young. Derrière le
dirigeant apparaît un héritier qui ne veut rien usurper, un manager doté
d'un sens clair du pouvoir et un homme de marketing qui est un fin limier
des linéaires.
- Vous dirigez l'entreprise créée par Louis Bonduelle-Dalle en 1853. Etait-
ce un rêve d'enfant ?
Christophe Bonduelle : Non, sûrement pas. L'idée ne m'est pas venue avant
d'avoir été nommé à la direction. Mais, tout petit déjà, j'étais mêlé à la
vie de l'entreprise. Les maisons familiales étaient au pied de l'usine, qui
se confondait avec les jardins, les tracteurs, la ferme. C'était un terrain
de jeux. Et j'avais envie d'y travailler un jour, d'apporter une pierre à
l'édifice.
- Comment est née cette envie ?
C.B. : Ce sont les parents qui l'alimentent. J'ai eu avec mon père, qui a
travaillé pendant quarante ans dans l'entreprise, des discussions de plus
en plus approfondies au fur et à mesure que je grandissais. Nous parlions
de ses orientations, de ses préoccupations, de ses réussites et des échecs
aussi. Ainsi, à 15 ans, j'ai eu la capacité de comprendre les grandes
alternatives et les projets d'investissement.
- Après votre diplôme de l'Edhec, vous êtes parti travailler en dehors du
giron familial. Comment y êtes-vous revenu ?
C.B. : J'étais parti a priori pour rester longtemps en dehors. Mais un
nouveau président, qui n'était pas de la famille, a souhaité me faire
venir. Je ne l'ai pas regretté. Entrer très jeune dans l'entreprise m'a
permis de démarrer à des stades suffisamment bas pour faire l'apprentissage
du métier... Diplômé d'une école de commerce, j'ai commencé par la
production en usine. J'y ai bossé le jour, la nuit. J'ai été en relation
directe avec les paysans. Si j'étais arrivé dix ans plus tard, directement
à un poste à forte responsabilité, j'aurais perdu cette occasion d'aller
sur le terrain, qui m'a été très utile ensuite.
[...]
- Une fois nommé à la présidence, vous n'avez pas hésité à bousculer les
instances dirigeantes d'alors. Vous sentiez-vous le seul maître à bord ?
C.B. : Quand on donne un pouvoir à quelqu'un, on le lui donne complètement
ou pas du tout. Mais pas à moitié... A lui de choisir ses hommes, son
équipe rapprochée, d'assumer ses choix. Il n'a pas à discuter à chaque
instant avec je ne sais quel conseil de sages. S'il réussit, c'est très
bien. S'il est chancelant, on lui retire ses responsabilités. Je
fonctionnais comme cela avec mon prédécesseur. Je respectais les décisions
prises, même si je n'étais pas d'accord. J'estime que cela doit être vrai
pour une entreprise familiale comme pour une autre.
- Comment avez-vous imprimé votre patte au niveau du style de management de
l'entreprise ?
C.B. : Lorsque j'ai su qu'on allait me confier la présidence, j'ai tenu à
organiser la société de façon différente, en déléguant et en
responsabilisant davantage. Nous avons aujourd'hui six filiales
juridiquement constituées en fonds propres, avec leurs patrons, leurs
comptes d'exploitation, etc. La taille de l'entreprise le justifie aussi.
Notre seule filiale de salade en sachet fait autant de chiffre d'affaires
que tout le groupe en 1985 ! Cela dit, je n'aurais pas choisi un
fonctionnement en directoire plutôt qu'en conseil d'administration avec PDG
si cela n'avait pas correspondu à ma personnalité. Là encore, donner le
pouvoir à un président signifie lui donner le droit de s'organiser comme il
l'entend.
- Et avec vos plus proches collaborateurs ?
C.B. : C'est très collégial. J'ai une réunion une fois par semaine avec mes
deux directeurs généraux, le lundi matin, pour parler de tout et de rien.
Je m'incline volontiers si tous les deux sont en désaccord avec moi. Il en
est de même avec le directoire : je ne suis pas du genre à imposer mes vues
si je sens qu'une grande majorité n'est pas prête à me suivre.
- Vous avez hissé une belle PME au rang des grands de l'agroalimentaire.
Aviez-vous une vision de ce que devait être l'entreprise familiale avant de
la présider ?
C.B. : Oui. J'ai une vision stratégique précise depuis une vingtaine
d'années : orienter Bonduelle vers un métier unique, le légume sous toutes
les formes et partout. Bien sûr, j'aurais pu choisir de devenir le roi de
la conserve ! Mais j'ai fait le pari que le légume serait un marché porteur
pour longtemps. Les crises alimentaires semblent me donner raison. Etre
nommé directeur général m'a fourni les moyens d'orienter l'entreprise vers
cette stratégie. J'ai été très moteur dans la conquête de parts de marché
au rayon frais.
- Comment avez-vous eu cette vision stratégique ?
C.B. : Pas en trente secondes ! Il faut du temps, beaucoup d'observation et
multiplier les échanges internes et externes. Prenons l'exemple de la
quatrième gamme, les salades en sachet. J'ai fait la première étude en
1987. Elle concluait que le moment n'était pas le bon. Il y avait trop de
concurrence. Au milieu des années 1990, en revanche, le marché était mûr
pour l'implantation d'une marque... Les consommateurs voulaient être
rassurés sur l'utilisation de conservateurs ou de gaz.
- En quoi votre stratégie du « tout légume » passe-t-elle par l'innovation
produit ?
C.B. : L'innovation n'est pas une simple extension de gamme, comme faire le
énième mélange de légumes. Innover signifie mettre au point une ouverture
facile, faire du portionnable en surgelé... Nous commercialisons cet
automne en France des légumes conditionnés en TetraPack. Cela a exigé cinq
ans de recherches. Au-delà d'une prise en main facile et de l'image
fraîcheur, cela va apporter de la nouveauté dans le monde de la conserve,
où il ne se passe rien de majeur aux yeux du consommateur depuis des
lustres. En soi, c'est déjà important.
[...]
- Votre successeur sera-t-il un Bonduelle ?
C.B. : Je n'en sais rien et ce n'est pas une obsession. Le précédent ne
l'était pas. L'important étant d'avoir le meilleur, il pourra venir
d'ailleurs. Mais, s'il peut venir de la famille, c'est encore mieux. Il
aura le bagage culturel de la famille, ce qui constitue une sécurité en
plus. En revanche, garder la société Bonduelle dans le giron familial est
une idée fixe. Annexe 2 : ENTREPRENEUR DE L'ANNÉE Christophe Bonduelle ou le triomphe d'un héritier
discret L'Entreprise n° 0228 | Paru le 01/11/2004
Conserves de maïs, sacs de poêlée de légumes surgelés ou barquettes de
carottes râpées, il y a du Bonduelle dans toutes les cuisines, ou presque.
Mais derrière ces produits chers aux Français, se cache une entreprise
familiale indépendante gérée depuis 1853 par six générations successives.
Et c'est Christophe Bonduelle, 45 ans, diplômé de l'Edhec de Lille, qui a
repris la barre du navire voici trois ans. « Né dans une boîte de petits
pois-carottes », selon sa propre expression, le double lauréat - national
et régional (No