Gestion des flux Brunet JF Sommaire Introduction 1- Bref historique ...

Gestion des flux Brunet
JF
Sommaire Introduction 1- Bref historique de l'évolution des organisations
1.1- la théorie classique des organisations
1.2- la théorie comportementaliste ou behavioriste des organisations
1.2.1- la dimension sociale et psychologique de l'organisation
productive
1.2.2- un modèle de substitution au modèle classique
1.3- l'école des systèmes sociotechniques
1.3.1- l'approche systémique de l'entreprise
1.3.2- le système de production
1.4- l'apport de la théorie des coûts de transaction au management de
la production
2- Historique des modèles de production dans les pays occidentaux
2.1- Le modèle « Taylorien - Fordien »
2.1.1- le contexte
2.1.2- les principes de l'OST
2.1.3- les limites de l'OST
2.1.4- un système obsolète face aux évolutions économiques et
sociales
2.2- Le modèle Japonais en Occident
2.2.1- les caractéristiques du modèle flexible
2.2.2- le rôle de la coopération
2.2.3- l'avènement d'un nouveau modèle ?
2.3- Evolution des différents courants de pensées 3- Les fonctions de la production
Les études ;
Les « Méthodes » : Poste de charge / Centre de charge / Nomenclature /
Gamme
L'« Ordonnancement » et le « Lancement » : Gestion des stocks :
réapprovisionnement
La « Production »et les autres services supports : « Qualité »,
« Maintenance », « Achats »... 4- La planification de la production
4.1- un continuum de modalités de gestion de flux
4.1.1- Production sur stock ou par anticipation totale
4.1.2- Production à la commande
4.1.3- Production par anticipation partielle
4.2- vers une fabrication de masse personnalisée ?
4.3- les flux synchrones : origine et définition
4.4- Historique et principes de base d'un système MRP
4.4.1- petit historique (MRP, MRP I, MRP 2 et DRP2 ...)
4.4.2- le fonctionnement global d'un système MRP
4.5- Explosion de la nomenclature et jalonnement réalisable des OF
4.5.1- explosion de la nomenclature en capacité infinie
4.5.2- la nécessaire adéquation entre les charges et les
capacités
Le concept de tâche
4.6- Outils visuels de planification
4.6.1- le diagramme de Gantt
4.6.2- les procédures de lissage
4.6.3- la méthode PERT
4.7- La gestion de l'atelier par les contraintes (OPT)
4.7.1- les contraintes et le pilotage de l'atelier
4.7.2- en guise de conclusion sur la gestion de l'entreprise
par les contraintes 5- La gestion budgétaire des approvisionnements
5.1- Les fondements économiques de la gestion des stocks
5.1.1- catégories de coûts engendrés par les stocks
5.1.2- méthodes de suivi administratif des stocks
5.2- Les modèles de gestion des stocks
5.2.1- définitions
5.2.2- modèles de gestion des stocks en avenir certain
5.2.3- modèles de gestion des stocks en avenir incertain
5.3- La budgétisation des approvisionnements
5.3.1- la budgétisation par périodes constantes
5.3.2- la budgétisation par quantités constantes 6- La méthode « Kanban » (ou un exemple de flux tiré)
6.1- Mais au fait, qu'est ce que le « Kanban » ?
6.2- La méthode
6.3- La gestion des priorités
6.4- Caractéristiques des Kanban
6.5- Dimensionnement d'un système Kanban
6.5.1- à propos de la taille d'un container
6.5.2- à propos du nombre de Kanban
6.5.3- système à simple boucle Kanban
6.6- Conditions de réussite de la mise en place du Kanban
6.7- Quelques avantages : 7- Les Indicateurs de Performance
7.1- Définition
7.2- Indicateurs de résultat et indicateurs de processus.
7.3- Construction d'un système d'indicateurs de mesure et de pilotage
7.4- Caractéristiques essentielles des indicateurs de performance
7.5- Mise en place des indicateurs de performance
7.6- Principal indicateur de performance au niveau de l'analyse des
temps : le TRS
7.7- Conclusion 8- Le « Lean Manufacturing »
8.1- Introduction
8.2- Définition des standards de fabrication
8.3- Elimination des opérations sans VA
8.4- Fluidification de la production et augmentation du débit
8.5- Cellules de production
8.6- Allègement (« Lean ») et décloisonnement de l'organisation
8.7- Quelques principes du « Juste-à-temps »
Introduction :
Au sein de toute organisation, la production joue un rôle majeur
puisqu'elle vise à la transformation de ressources afin de créer des biens
et/ou des services. Concrètement, l'entreprise modifie les caractères
physiques, spatiaux ou temporels des ressources dont elle dispose, en les
transformant, en les transportant ou en les stockant. Mais, la production
ne peut se percevoir, au même titre que les autres activités de
l'entreprise, comme une activité rigide. Elle doit nécessairement s'adapter
aux évolutions de son environnement, ainsi qu'à celles des autres activités
de l'entreprise. Si à l'origine la fonction de production était considérée
isolément dans l'entreprise, il n'en est plus de même aujourd'hui et ceci
pour deux raisons. D'une part, elle doit désormais être associée aux autres
fonctions (finance, marketing, gestion des ressources humaines...) si elle
veut atteindre son objectif qui est d'assurer efficacement la combinaison
des facteurs qui contribuent à cette production. D'autre part, son
efficacité repose aussi sur le développement de fonctions annexes à la
production elle-même, et qui n'en sont pas moins essentielles au processus
de création de valeur. La plupart des activités qui visent à « servir» la
production consistent à gérer les stocks, à planifier la production, à
s'approvisionner chez les fournisseurs, à assurer le transport des
marchandises et produits finis. L'importance prise dans l'organisation du
système productif par la logistique - c'est-à-dire par la gestion des flux
matériels et immatériels - tend à illustrer la place et la dimension de la
fonction de production. De même, le lien étroit qui rattache la production
à l'informatique prouve l'ampleur des ramifications du processus productif
dans l'entreprise. À côté du système physique de production, le système
d'information devient un support indispensable. Dans la mesure où la
fonction de production ne peut plus être considérée isolément dans
l'entreprise, elle change de statut. De la simple « combinaison productive
capital-travail », qui relevait d'une conception technique et mécaniste, on
passe désormais à une dimension plus stratégique et organique, en
envisageant les ramifications de l'ensemble du «processus de production»
dans l'entreprise, et même au-delà, en intégrant clients, fournisseurs et
sous-traitants... Le résultat de la combinaison productive dépend ainsi de
la qualité des interactions entre ces différents acteurs. Le management de
la production s'enrichit et se complexifie pour assurer une meilleure
maîtrise de l'environnement. Il intègre donc à la fois un aspect
opérationnel et un aspect stratégique, la gestion de production nécessitant
désormais la mise en ?uvre de nouvelles stratégies productives.
1- Bref historique de l'évolution des organisations Influencées par le contexte socio économique de leur époque, les théories
de l'organisation constituent une « grille de lecture » pour le management
de la production. En effet, elles permettent d'appréhender les origines
ainsi que la nature des mutations successives de la fonction de production.
Ainsi, il est possible de dégager selon le contexte quatre grandes
conceptions de l'organisation, chacune ayant des répercussions sur la façon
de gérer la production et de percevoir le système productif de la firme.
L'entreprise industrielle est envisagée au départ comme une «boîte noire »
dont la structure simple et cloisonnée privilégie un aspect mécaniste. Par
la suite, une large place sera faite au facteur humain et une dimension
sociale s'intègre alors à la dimension productive. Dans une troisième
étape, c'est la conception générale de l'entreprise qui se modifie; par
analogie au système biologique humain, une approche systémique de
l'entreprise se développe pour rendre compte de sa complexité et de son
degré d'ouverture. Enfin, aujourd'hui, l'entreprise-système tend à être de
plus en plus intégrée; elle voit progressivement ses frontières s'estomper
sous la pression de stratégies productives de type coopératif, ce qui
favorise l'émergence de nouvelles formes d'organisation. 1. La théorie classique des organisations: les vertus de la division du
travail et de l'organisation administrative
Les deux principaux auteurs habituellement classés dans le courant
classique sont H. Fayol et F. W. Taylor. Mais ce courant classique est
lui même issu d'un courant que l'on pourrait qualifier de «préclassique»
et qui l'a largement inspiré. Au sein de ce courant, se retrouvent des
auteurs comme A. Smith et C. Babbage qui, chacun à leur façon, insistent
sur l'importance de la division du travail afin d'améliorer la
productivité de l'entreprise industrielle de l'époque.
Père fondateur du courant économique libéral, Adam Smith s'intéresse
aussi à l'organisation du travail dans 1'entreprise. Pour Smith, la
division du travail permet une forte augmentation de l'efficacité e