Résumé de l'ouvrage - Lirsa

FICHE DE LECTURE
MIRAGES ET MIRACLES DES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION
Auteurs : Nora Hervé, Rosé Philippe, Meston Francis
Edition : Village mondial
Paru le : 08/10/2002 Auditrice : Badja Djamila
DESS : Développement des Systèmes d'Organisation
Année universitaire : 2004-2005 SOMMAIRE Postulats et hypothèses 3 Résumé de l'ouvrage 4 Critiques et discussion 21 Actualités 25 Bibliographie 31
Postulats et hypothèses
Les technologies de l'information sont le support de la stratégie de
l'entreprise. Les managers aux commandes de la stratégie ont fait dans le
passé des choix non judicieux, victimes des modes véhiculées par les
marchands de la technologie. En effet, malgré des investissements
conséquents, les choix technologiques n'apportent pas les résultats
escomptés en productivité. Le manager doit comprendre que l'informatique n'est qu'un outil. Aussi
merveilleux soit-il, il ne peut faire de miracle dès lors qu'il ne répond
pas aux besoins de l'entreprise ou qu'on ne sait pas s'en servir !
L'informatique est certes source de progrès et de performance... à
condition que les choix soient judicieux et que les règles de l'art soient
respectées.
Ce qui fait la valeur de la technologie, c'est son utilisation. Or il est
difficile d'évaluer ou d'optimiser cette utilisation si le manager,
l'informaticien et l'utilisateur ne se parlent pas.
Les partenaires technologiques sont multiples et tendent à reléguer au
second plan l'informaticien interne. Pourtant, ce dernier est le mieux
placé pour guider les choix et l'utilisation des technologies. La réflexion, le pragmatisme, le dialogue et la pédagogie sont les
solutions offertes aux managers pour déjouer les mirages des technologies
de l'information.
Résumé de l'ouvrage
I Managers et stratégies Le pragmatisme contre les modes 1. Managers, que croyez-vous ?
L'an 2000 et l'euro ont été 2 chantiers salutaires. Le bogue de l'an 2000 était prévisible depuis 1960. A l'époque, l'espace
mémoire coûtait cher d'où la décision de coder les dates sur 2 caractères
au lieu de 4. La survie des vieux Systèmes d'information jusqu'à l'an 2000
a surpris plus d'un et explique une anticipation tardive, démarrée qu'à
partir de 1995. 6 entreprises sur 10 ont profité de l'an 2000 pour anticiper la rénovation
de leur système depuis 1995, alors que le reste des entreprises ont cédé à
la panique venue d'outre-Atlantique et ont dépensé des sommes énormes pour
limiter les dégâts de dernière minute.
Ce gâchis n'est rien comparativement aux entreprises de l'outre-atlantique
où règne un sentiment d'incompréhension vis à vis des budgets peu élevés
consacrés par les européens au bogue de l'an 2000. L'explication réside
dans l'anticipation et la réflexion caractérisant le pragmatisme de
l'entreprise européenne. A Contrario les américains savent travailler vite
et n'hésitent pas à « jeter » pour faire autre chose toujours aussi vite. La réussite du passage à l'an 2000 s'explique par la mobilisation générale
de l'entreprise. La crainte que l'entreprise ne s'arrête a mobilisé les
directions générales. L'objectif de survie a, en effet, motivé et mobilisé
l'ensemble des collaborateurs dans une approche transversale. A contrario, le chantier lié à l'euro a été plus complexe à mettre en
ouvre. Il a été vécu comme une contrainte dont on pouvait se passer.
L'entreprise a mis du temps à comprendre les règles du jeux, finalisées
qu'à l'été 2001, 6 mois avant la date fatidique.
E-Business et autres modes
Si l'an 2000 a été un chantier salutaire, les modes technologiques ont crée
des dégâts collatéraux dans l'entreprise.
Attirés par une mode du e-business, vantée par les consultants, évangélisée
par les organisations professionnelles et la presse, les managers ont
succombé à l'affirmation : « si vous ne faites rien, ...vous êtes dépassé,
has been, Et si vous n'avez encore rien fait, c'est déjà trop tard ! » Les entreprises qui se sont précipitées ont accusé des pertes colossales en
s'engageant sur des projets non aboutis. Pour être à tout prix présentes
sur ce « marché », elles ont fait appel à des agences WEB pour transformer
les sites institutionnels en sites transactionnels. Les informaticiens ont
été évincés de ces projets que les cabinets conseils et agences WEB se sont
appropriées. Seulement, ces agences WEB ne disposaient pas des compétences
pour toucher à l'épine dorsale d'un SI La courbe de l'engouement pour le e-business[i] est montée très haut,
redescendue très bas pour remonter calmement, les excès en moins. Sur le
fond, il faut reconnaître que le e-business peut contribuer à augmenter le
profit de l'entreprise, seulement les entreprises sont allées trop vite.
Les directions générales ne se sont pas appropriées cette nouvelle
opportunité pour rechercher une stratégie adaptée. Face à la pression du
marché, elles ont cédé aux managers la mission de trouver une stratégie e-
business.
En attendant de nouvelles modes
Les erreurs du passé n'ont pas servi de leçons puisque les managers cèdent
désormais à d'autres modes tels que les progiciels intégrés[ii] ou la
business intelligence[iii].
Les fournisseurs de progiciels intégrés, créent sournoisement une culture
de l'ERP en évinçant les directions informatiques, « ils vont subtilement
évangéliser les directions générales. Celles-ci ne manquent de redescendre
le discours auprès de leurs utilisateurs ... » Concernant la mode du business intelligence, l'objectif est de créer un
sentiment de décalage en faisant croire aux entreprises que leurs
concurrents sont équipés et possèdent ainsi la solution de récupérer toutes
les données essentielles à la connaissance de leurs clients. Ces
concurrents prendront vite l'avantage concurrentiel car auront le moyen de
prendre rapidement les bonnes décisions stratégiques. Les avantages mis en avant par l'ERP et la business intelligence sont
indiscutables mais ne peuvent être visibles qu'à long terme, à condition
d'engager d'énormes moyens pour orchestrer et consolider l'ensemble des
applications de l'entreprise, sans oublier de dialoguer avec l'ensemble des
partenaires en établissant des liens cohérents. Pour mener à bien ces chantiers «pharaoniques», l'entreprise doit avoir les
moyens de son ambition et respecter les règles de l'art.
Où sont passées les règles de l'art ? La notion de délai est ignorée par les «addicts» des technologies de l'ERP,
e-business, knowledge management[iv], business intelligence, le CRM[v]...
La généralisation d'une technologie prend au moins 10 ans. L'histoire nous
donne raison si on considère les 35 ans nécessaires au développement du
téléphone dans les foyers américains. Il a fallu 15 ans pour que le micro
ordinateur s'impose dans les foyers. Le raccourcissement du délai à 5 ans
pour le développement du WEB dans un quart des foyers américains ne suffit
pas à généraliser la pente ascendante à tous les pays. En effet, la ferveur
du début des années 90 n'a pas suivi. En définitive, il faudra bien 10 ans
pour que la technologie WEB s'impose. Poussés par les modes et les pressions des utilisateurs dont
« l'imagination est sans limité dés qu'il s'agit de leur faciliter la
tâche.. », les managers subissent des solutions standardisées, non adaptées
aux spécificités de l'entreprise. Poussés par le benchmarking[vi], les directions générales ont encouragé ce
mouvement. De peur d'être dépassés, les dirigeants se sont contentés de
comparer des ratios bruts sans les confronter aux spécificités de
l'entreprise. Les directions informatiques n'ont pas été impliquées alors
qu'elles pouvaient nuancer les ratios parce qu'elles ont la connaissance
intime du système d'information.
De multiples sources alimentent la croyance des managers. Cette croyance
est plus ou moins prononcée selon le niveau de la hiérarchie décisionnelle. Les directions générales dont le rôle est d'anticiper la stratégie sont
plus exposées aux discours représentatifs des modes. Pour faire contrepoids
sur le terrain, les managers opérationnels demandent de plus en plus de
preuves sur la valeur ajoutée des solutions. Comment les aider à déjouer
les croyances, affiner leurs choix afin d'accentuer leurs poids dans le
processus de décision ?
Qui croire ? Des idées fausses au nécessaire pragmatisme Le 11 septembre 2001 a servi de déclic aux managers pour prendre conscience
de la nécessité de prévoir et de garantir la continuité de service. Cette
date a constitué un tournant dans le passage des croyances aux preuves dans
le domaine de sécurité notamment. Les perspectives souvent noircies par les
fournisseurs ont rencontré la réalité. Les investissements en technologies
de la sécurité qui ont suivis ont été choisis en fonction des solutions
prouvées et efficaces.
Le plan de secours devient alors une préoccupation de la direction
générale. Devenu socle de la stratégie, les dirigeants ne veulent plus
croire mais comprendre leur système d'information. Les managers et dirigeants restent exposés aux multiples sources
d'information. Chaque source est peut-être source d'erreur puisque le
détenteur tend à déformer l'information en fonction de ces croyances et
enjeux, alors qui croire ? . Les utilisateurs ont une bonne connaissance terrain mais leur