préalable essentiel de la gestion par les activités - Free

LE CONTROLE DE GESTION STRATEGIQUE

La gestion par les activités















Philippe LORINO


DUNOD














INTRODUCTION
















A la fin des années 80, la méthode de la gestion par les activités
vient littéralement révolutionner le contrôle de gestion qui avait
étonnament connu une longue stabilité depuis Taylor. L'entreprise a
considérablement évolué depuis cette époque justifiant que l'on cherche à
refonder les techniques de gestion. De fait, la maîtrise des ces dernières
est devenu un élément essentiel de la différenciation compétitive sur le
marché mondial, au même titre que les technologies.


Philippe LORINO est l'un des précurseurs en France de cette nouvelle
approche, également appelée méthode ABC (activity based costing) qui
propose de fonder le contrôle de gestion non plus sur les produits mais sur
les activités. Plus que de simples outils et méthodes qui pourraient
exprimer une mode passagère, la gestion par les activités témoigne d'une
nouvelle vision économique de l'entreprise, une nouvelle philosophie du
management.

Cette technique repose sur l'invention du pilotage de l'entreprise
grâce au tryptique Mesurer pour savoir/ Analyser pour comprendre/ et Agir.

I. Quelle est la génèse de cette nouvelle approche ? Pourquoi gérer par les
activités ?
II. Comment fonctionne le systeme de pilotage des activités ?
III. Comment mettre en oeuvre une gestion stratégique par les activités
dans le système de production ?




Ière PARTIE :
POURQUOI LA GESTION PAR LES ACTIVITES?



A. L'inadaptation du contrôle de gestion traditionnel à la conduite de
la performance


Les outils du contrôle de gestion traditionnels sont marqués par
l'industrie naissante. Cette invention géniale a vécu 1 siècle, connaissant
la plus forte croissance économique de l'histoire, mais est aujourd'hui
obsolète.

1. Les 4 principes de la gestion taylorienne


Le contrôle de gestion naît entre 1850 et 1910 dans l'industrie
américaine. Le chimiste Dupont de Nemours crée un modèle unique réunissant
pour la 1ere fois différentes comptabilités (comptabilité générale,
analytique, contrôle des coûts et des investissements). Ses travaux sont
inspirés de son ancien collègue Frederick Taylor qui développe la
comptabilité analytique, le chronométrage, les standards, l'allocation des
coûts indirects, le suivi du temps de main d'?uvre, des machines, la
gestion stocks, la rémunération à la rentabilité. Ce système influence les
grandes entreprises : GM, Général Electric.

-1. Stabilité de la performance dans le temps
On fait référence à des standards, des normes de performance prédéfinies :
"gestion au rétroviseur". Fin 19es, les technologies évoluent lentement et
les mentalités sont marquées par le déterminisme (Pour Laplace: l'état de
l'univers est l'effet de son état antérieur et la cause de celui qui suit)
-2. Information parfaite du dirigeant, profession naissante. Issu du
technique, cet homme orchestre connaît tous les métiers de l'entreprise.
-->>Stabilité et Information parfaite déterminent un modèle de contrôle

-3. La performance équivaut à minimiser les coûts
Taylor opère une simplification : maximiser V-C (valeur - coûts)= minimiser
C. L'économie se caractérise alors par un marché d'offreurs (D>O),
l'industrie a du mal à répondre à la demande. (Les gens ne peuvent pas
choisir la couleur de leur voiture). Taylor se désintéresse de la valeur
car il veut gérer du certain =coût (or la valeur est hypothétique.)
-4. Coût global= coût du facteur de production dominant=travail
Référence à la ressource étalon du travail qui représente au moins 50% du
capital.
-->>Minimiser le coût, essentiellement dus au coût du L engendre un modèle
de productivité industrielle

2. Contrôle de gestion et outil comptable tayloriens

- Piloter la performance équivaut à minimiser le coût du travail, donc
augmenter la productivité du travail ouvrier. Invention du chronométrage
pour assimiler un travail à un temps : fongibilité (1h de travail=1h de
travail) qui implique un travail répétitif et normalisé. (Absorption d'une
quantité importante de main d'?uvre non qualifiée issue de l'immigration).
- Comment additionner des choux et carottes? La productivité se calcule en
heures standard (équivalent temps) = produit/ heures réelles =coût. (Une
usine a une capacité de x heures standard/mois) Le levier de pilotage est
la rémunération au rendement.

Le Contrôleur de gestion est un inspecteur du rendement des ouvriers
: Les comportements sont ils conformes à la norme prédéfinie en amont, y a
t il des écarts par rapport au budget? Rôle de vérificateur, inspecteur. Le
pilotage est une boucle de contrôle.

Un outil comptable extraverti. Comme le contrôle de gestion, l'outil
comptable se détourne du diagnostic de performance interne. Il se concentre
sur l'analyse externe prioritaire pour les partenaires financiers (banques)
: données financières mesurables, priorité à l'impact immédiat, allocation
des ressources présentes. On assiste parfois à une fuite en avant de la
précision du chiffre, au détriment de la pertinence. Keynes : "Il faut
cesser d'avoir tord avec précision pour commencer à avoir vaguement
raison."

Transition :
Les 4 principes tayloriens sont aujourd'hui périmés :
- Le marché est instable : accélération de l'innovation, ouverture à la
concurrence mondiale
-L'information est imparfaite : avec le développement des technologies, du
traitement de l'info, la spécialisation
-La gestion de la valeur est essentielle : marché de demande : exigence de
qualité, innovation et personnalisation du fait de la concurrence et de la
saturation des besoins élémentaires. Compétitivité jugée sur la qualité,
les délais et les coûts.
-Importance accrue du capital et des technologies dans les facteurs de
production, complexification et différenciation entre les formes de
travail.

Comment tirer un avantage concurrentiel aujourd'hui?



B. Les nouvelles données de la compétition industrielle


1. Gérer la valeur et le changement pour un diagnostic permanent

- C'est la valeur qui permet aujourd'hui de créer la valeur ajoutée, elle
est déterminée par le marché et entretient des liens complexes avec les
coûts : certains coûts ne créent pas de valeurs (gaspillage, stockage) et
il existe des valeurs sans coût (amabilité). La valeur ne peut être traitée
par le contrôle de gestion par une mesure comptable. De plus, elle n'est
pas divisible en parts imputables à chaque service ou employé : valeur
globale. Elle se mesure par la qualité, l'optionalité, les délais, des
indicateurs non financiers pour établir un diagnostic (comme un diagnostic
de santé)

- Gérer le changement
La performance n'est pas une arrivée définitive, mais un voyage. Au
"Changement contrainte" du fait de la concurrence, de l'évolution
technologique (R. Smith, Président de GM : « Je ne suis pas un type qui
aime changer, mais nous devons changer »), le "Changement objectif" est
préférable. C'est une dynamique de progrès continu (le kaizen japonais
considère le contentement de soi comme son ennemi mortel) dans laquelle les
standards ne sont qu'un point de passage.

Cette philosophie nécessite :
-Un diagnostic permanent même sur des micro-innovations : comprendre les
causes d'imperfections, de progrès, les liens de causalité. La stabilité
équivaut à la stagnation. Le travail doit être créatif et le temps n'est
plus essentiel. "Le temps ne fait rien à l'affaire" (Molière). Il faut
reconstruire de manière continue la norme de performance.
-la gestion d'un savoir limité et morcelé
L'avenir est incertain (produit nouveau, investissement) et complexe. "Le
mieux est l'ennemi du bien" car le temps presse ! Il vaut donc mieux un
chiffre imprécis mais pertinent.
Le savoir est redistribué entre plusieurs acteurs de l'entreprise et pas
communicable entre eux (trop compliqué ou pas envie). Alors que le manager
taylorien contrôlait tout, le manager actuel gère la performance comme un
puzzle avec des savoirs formalisés et les jardins secrets de chacun: il
oriente les comportements individuels vers des objectifs concertés.

2. Diagnostic et pilotage

Du fait de ces jardins secrets, il n'y a pas de convergence spontanée
entre les grands objectifs de l'entreprise et la réalité des comportements,
d'où la nécessité d'outils de communication :
-le diagnostic : l'analyse de la situation, des véritables enjeux par
rapport à la stratégie : doit être partagé
-le pilotage : consiste à fixer des orientations pertinentes à chacun pour
déployer la stratégie sur le terrain : doit être accepté
Le contrôle de gestion est une technique de dialogue qui permet de
-situer la cible (diagnostic)
-apprendre à viser (pilotage)
Mais chaque tireur reste maître de la performance, la cible étant mouvante,
avec un besoin permanent de dialogue.

-Le diagnostic : nécessite des outils d'analyse pour voir la totalité des
coûts (y compris indirects), comprendre les causes (et pas juste les
symptômes dans un langage savant)
-Le pilotage nécessite des outils qui traduisent les grands objectifs de
l'organisation en comportements opérationnels, le choix d'indicateurs qui
répondent aux objectifs (ils comportent toujours un message sinon sont
contre productifs.)

Ces techniques de communication permanente et pertinente sur la performance
s'accompagnent d'un nouveau système comptable capable de servir de base à
la décision da