Le Tableau de bord de gestion - Unblog.fr

PLAN

INTRODUCTION

I-GENERALITES SUR LE TABLEAU DE BORD

A-DEFINITION ET UTILITE

B-OBJECTIFS ET RÔLES

C-FONCTIONS ET COMPOANTES



II-ELABORATION DU TABLEAU DE BORD

A-PREALABLES A L'ELABORATION

B-DEMARCHE D'ELABORATION

C-



III-CAS PRATIQUE



CONCLUSION

























INTRODUCTION

L'environnement de plus en plus concurrentiel dans lequel évoluent les
entreprises, oblige les gestionnaires à mettre en place une gestion
rigoureuse orientée vers la performance, et à un suivi permanent des
activités et des ressources. Ils sont appelés à une meilleure évaluation
des résultats. Le choix d'un outil qui permet de répondre à ces
préoccupations a porté sur le tableau de bord. Elaborer cet outil nécessite
d'abord l'acceptation de tous les acteurs de l'organisation et constitue
une base de communication pour tous. C'est de façon synergique que l'on
définit sa composition, sa période de définition et enfin sa compréhension.
Il n'existe pas un type de tableau défini pour les entreprises ni un
tableau de bord « prêt à porter » : il doit être adapté aux besoins de son
destinataire. Il est présenté de plusieurs manières en fonction des besoins
exprimés. La compréhension peut connaître une divergence selon le milieu et
le temps. Tout cela dépend des objectifs fixés au départ, de la destination
de l'outil. Il faut aussi que son contenu permette d'atteindre la
performance souhaitée.

GENERALITE SUR LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

A- DEFINITION ET UTILITE

1 Définition

D'après Claude Alazard et Sabine SEPARI, le tableau de bord de gestion est
un ensemble d'indicateurs organisés en systèmes suivis par le même
responsable pour aider a décider, à coordonner, à contrôler les actions
d'un service.

Pour Yves DERONGE et Karine CERRADA, le tableau de bord de gestion peut se
définir comme un tableau de synthèse reprenant périodiquement une série
d'indicateurs clés pour le suivi de la gestion globale d'une organisation
ou de la gestion locale d'un centre de responsabilité.

Selon D. BOIX et B. FEMINIER, le tableau de bord de gestion est un outil
destiné au responsable pour lui permettre, grâce à des indicateurs
présentés synthétique, de contrôler le fonctionnement de son système en
analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de décider pour agir.

Nous pouvons donc convenir avec ces différents auteurs pour affirmer que le
tableau de bord de gestion est un flux d'informations nécessaires à tout
système décentralisé de gestion prévisionnelle: (en ce sens que)

> L'installation du tableau de bord suppose l'existence dans
l'entreprise d'une gestion prévisionnelle lui permettant à
s'assigner des objectifs précis. Le tableau de bord de gestion
sert à contrôler fréquemment la réalisation des prévisions ou,
au contraire à mettre en évidence les secteurs ou l'entreprise
n'a pas atteints ses buts.

> Le tb est nécessaire à tout système décentralisé parce que dans
un tel système chaque centre de responsabilité est amené à
évaluer ses propres prévisions dans le cadre de l'objectif
global de l'entreprise, et s'engage à les réaliser. Lorsque
l'entreprise constate un écart dans sa trajectoire, elle doit
être en mesure de déceler le centre de responsabilité qui en la
cause. Le tb permet de réaliser une telle recherche dans un
délai suffisamment bref pour qu'une action puisse être
effectivement menée.

> Le tableau de bord de gestion est un flux d'informations
hiérarchiques ou latérales circulant entre les centres de
responsabilité dont les réalisations sont interdépendantes. En
effet, le tb doit fournir à chaque responsable les données
concernant son environnement qu'il soit interne ou externe, afin
qu'il puisse réagir aux variations de la conjoncture et aux
prévisions défectueuses d'un centre de responsabilité connexe.

1- contenu du tableau de gestion

Le tb est un instrument de synthèse et doit le demeurer. Un document trop
volumineux, trop complet et trop complexe risque de ne pas être utilisable.
Il est important, pour l'efficacité du tb, de ne faire remonter que des
indicateurs caractéristiques en nombre limité. Ces données portent le plus
souvent sur les seuls résultats du délégataire. Mais ils peuvent comporter
aussi certaines informations latérales et d'environnement (à savoir) :

Les informations systématiques : elles peuvent être classées en trois
groupes : les quantités, les recettes et les dépenses. Pour limiter le
nombre des indicateurs, il faut centrer le tableau de bord sur les seules
informations :

Exploitables, c'est-à-dire, susceptibles de conduire à une décision de
gestion dans le court terme ;

Correspondant à des points-clés dont l'importance se mesure au poids qu'ils
ont sur les résultats.

Les informations latérales : le tableau de bord de gestion doit être
étroitement adapté aux responsabilités de chacun puisqu'il sert à l'action.
Il ne doit normalement comporter que des informations relevant du domaine
du responsable et sur lesquelles celui-ci peut agir. Il se peut cependant
que d'autres informations extérieures lui soient utiles et même nécessaires
pour lui permettre de remplir correctement sa mission.

. Information sur les activités convergentes : il s'agit des cas
dans lesquels deux activités ou plusieurs sont étroitement
complémentaires pour la réalisation d'un objectif. Par exemple,
des informations relatives aux commandes passées par des clients
(responsabilité commerciale) permettront au responsable de la
production de mieux orienter son action en matière de rythme de
fabrication, niveau des stocks de produits finis, etc.
Inversement, le responsable commercial aura intérêt à connaître
le rythme de fabrication et le niveau des stocks pour apprécier
les résultats en matière de prise de commande et orienter sa
politique vis-à-vis de la clientèle.

. Informations sur l'environnement : répondant aux mêmes besoins,
certaines informations relatives à l'environnement (évolution
socio-économique du pays, les fournisseurs etc...) peuvent être
utiles. Leur nombre doit être strictement limité.

Les informations exceptionnelles : elles servent à attirer l'attention du
délégant sur un évènement exceptionnel (favorable ou défavorable) qui a pu
survenir dans les activités d'un centre de responsabilité au cours de la
période.

1 2 Les divergences entre le tableau de bord et les principaux outils de
gestion

Le tb et la comptabilité générale :

la comptabilité générale permet d'élaborer deux séries de documents au
sein de l'entreprise :

Les journaux divisionnaires qui retracent toutes les opérations au
jour le jour ;

Les documents de synthèse qui sont établis le plus souvent à un
rythme trimestriel, semestriel ou annuel. Ces documents fournissent certes
des informations utiles pour le calcul des ratios financiers. Cependant,
elles sont trop globales et d'une faible périodicité ; ce qui réduit dans
bien des cas, leur utilité dans les prises de décision. L'acte de gestion a
souvent besoin d'informations spécifiques pour s'orienter (le chiffre
d'affaires par produit, par exemple). La comptabilité générale ne fournit
pas ces informations. D'un autre côté, elle privilégie l'exactitude et la
précision ; ce qui implique des délais importants pour rendre les
informations disponibles. Le tb est soumis à la nécessité de disposer
d'informations rapides, même si elles sont approximatives. La sélection
qu'il opère au moyen d'indicateurs partiels concernant les activités les
plus importantes est contraire au caractère trop global et général de la
comptabilité. Il accorde une importance certaine aux informations exprimées
en volume ; ce qui n'apparait pas en comptabilité.

Enfin, le tb, contrairement à la comptabilité générale établi un lien entre
la nature des données et les responsabilités.

Malgré ces divergences, les informations utilisées pour l'établissement de
tb sont d'origine extra-comptable et statistique.

Le tb et la comptabilité analytique :

Les documents analytiques sont déformés par leur cohérence comptable. La
comptabilité analytique utilise une procédure qui permet de vérifier
l'exactitude des calculs, mais celle-ci peut être lourde de conséquences.
On peut le constater lorsque la comptabilité analytique (en coûts
complets) impute à des sections dites principales, les frais d'une autre
section dite auxiliaire. Cette étape est certes nécessaire pour retrouver
le résultat comptable, mais elle peut aboutir à faire supporter aux
sections principales des charges sur lesquelles elles n'ont aucun contrôle.
Pour être en accord avec la comptabilité générale, la compta analytique
utilise pour la répartition des charges, des clés de répartition qui
peuvent fausser la mesure des performances des centres de responsabilité.
Le tb n'utilise pas les clés de répartition, préférant ainsi l'objectivité
à la cohérence purement comptable.

Le tb est un document synthétique. Son destinataire se contente d'un
nombre limité d'indicateurs significatifs. La compta analytique ne répond
pas d'un tel impératif.

Malgré ces divergences, la compta analytique constitue une source
privilégiée d'information pour le tb.

Le tb et la gestion budgétaire :

Les budgets sont des doc assez détaillés. Le tb est un outil plus
synthétique et plus léger.

Le tb est soumis à l'impératif de la rapidité et admet de ce fait des
approximation. Les résultats des contrôle budgétaire ne sont connus qu'un
mois ou plus après la fin de la période référence. Le tb a un délai de5
jours pour être mis à jour.

Les charges de travail inhérentes au contrôle budgétaire ne permettent pas
de sortir les résultats selon une périodicité très rapproc