Introduction : - Free

Classification, Evaluation et Rétribution
Etude de cas : Alstom Power Hydro
Invitée présente : Elisabeth LETTY, DRH du site
Membres du groupe : Cigdem ATAZULAL, Bertrand BAUD-LAVIGNE, Arnaud BRUNE,
Cyril CHAUVIN, Vincent DE GUILLEBON, Romain LAUGIER, Benjamin
MERKLEN, Raphaëlle QUESNEL, Anne-Sophie TIGER

Présentation de l'entreprise de référence : Alstom
Les activités d'Alstom sont aujourd'hui de deux natures : le
transport, principalement avec les véhicules sur rails, et l'énergie à
laquelle appartient Alstom Power Hydro. [..]
Le site grenoblois où travaille Elisabeth LETTY est le « Turbine
Technology Center », d'Alstom Power Hydro. Il s'agit en fait d'une usine
d'ingénierie dans le domaine des turbines hydraulique. Elle compte 460
employés, dont 60 en production. Ses activités sont l' « hydro design » et
le « mecanical design », c'est-à-dire évaluer et concevoir des solutions
adaptées à chaque client, ainsi que tester et valider ces solutions, en
terme de durée de vie, résistance...
Ce site a directement été touché par la restructuration entreprise par
Alstom puisque Madame LETTY a dû s'occuper d'un plan social dès son arrivée
dans l'entreprise en 2003. Le climat social s'est depuis quelque peu
apaisé, même si des tensions subsistent, comme en témoigne la grève, le
jour de notre visite, d'employés qui réclamaient une hausse de salaire.

La revue de presse
La tendance en expansion ses cinq dernières années en termes
d'évaluation est sans doute la méthode 360°, adoptée entre autre par Dell
et Renault. Si en 2000 seulement 800 cadres dirigeants étaient évalués de
cette façon, plus de 5000 le sont aujourd'hui, grâce notamment à
l'informatisation de la méthode.
Une étude de la CFDT montre que le problème actuel en matière
d'évaluation est la perception que les salariés en ont. Ils ne la trouvent
pas assez pertinente, ni transparente. Le groupe Five-Lille a résolu ce
problème en impliquant les salariés dans la procédure d'évaluation. [...]
Concernant le thème de la rémunération, notons deux lois qui viennent
d'être votées : la première favorise la participation salariale, et la
seconde a pour but de réduire les inégalités de rémunération entre homme et
femme.

La classification chez Alstom
Une classification des emplois dans une branche est très utile tant
pour l'employé que l'employeur. C'est un cadre officiel qui permet
principalement de justifier les différences de salaires. Elle permet aussi
la gestion des affectations, des mobilités, des salaires, des évolutions
personnelles...En outre, les critères sont différents selon la vision
choisie : logique de poste, de grade ou de compétence.
L'entreprise Alstom dépend de la grille de la métallurgie (à critères
classant donc selon une logique de poste depuis 1975). Elle correspond à
une grille à recouvrement. C'est-à-dire que le coefficient maximum d'une
famille de postes peut être supérieur au minimum au coefficient d'une
famille hiérarchiquement supérieur. Néanmoins elle est modifiée à
l'avantage des employés, entre autre au niveau des salaires. La logique de
compétence, quant à elle, est très souvent évoquée mais se développe
difficilement. Aussi, la sidérurgie s'en rapproche-t-elle avec l'accord cap
2000.
La classification engendre cependant un dilemme pour les employés. En
effet lorsqu'ils ont la possibilité d'évoluer, deux choix se portent à eux.
Ils peuvent progresser verticalement dans leur famille de poste et ainsi
gravir un échelon ou intégrer une famille de postes dite supérieure. Par
exemple, un Technicien T2 peut choisir de passer T3 ou bien d'être promu
Agent de Maîtrise AM2.


L'évaluation chez Alstom
L'évaluation chez Alstom Power Hydro s'effectue grâce à des entretiens
d'évaluation annuels. Il s'agit d'un échange entre le salarié N et son
supérieur hiérarchique direct N+1. Les supérieurs N+2 et la direction RH
n'intervenant que pour récolter les informations, trancher en cas de litige
et traiter les demandes de promotion.
Comme dans beaucoup d'entreprises, ces entretien constitue un
exercice difficile aussi bien pour l'évalué que pour l'évaluateur. De fait,
la connotation en termes de « passage en jugement » est parfois très forte.
Ainsi, après le plan social de 2003 chez Alstom Power Hydro, ces entretiens
ont dû être rendus obligatoires car les salariés ne voulaient plus s'y
soumettre de peur d'être directement licenciés si les résultats de
l'évaluation étaient mauvais.
Pourtant nous avons vu que l'évaluation avait des buts très variés et
souvent positifs. On peut ainsi distinguer les objectifs directs (faire le
bilan de l'année...), différés (élaborer le plan de formation...) et
indirects (diminuer l'ambiguïté entre N et N+1...).
Chez Alstom Power Hydro, tous les salariés font l'objet d'une
évaluation et les fiches d'entretiens utilisées sont les mêmes pour tous.
Elles traduisent une évaluation par critères et sur les objectifs dont nous
avons vu les avantages et inconvénients.

La rétribution
Les entreprises rémunèrent les employés avec un salaire de base auquel
sont ajoutées des primes. La rémunération globale du salarié englobe quatre
composantes : la rémunération directe (salaire, primes..), les
périphériques légaux (intéressement, stocks options...), les avantages en
nature (voiture de fonction...) et les périphériques éloignés (mutuelle,
assurance vie...).
Chez Alstom, la rémunération des employés est constituée d'un salaire
de base auquel est ajoutée soit une prime en fonction des objectifs
atteints dans l'année pour les cadres soit une prime d'ancienneté pour les
opérateurs.
La grande tendance actuelle de rémunération est l'individualisation des
salaires, surtout pour les cadres, qui possèdent un salaire de base faible
mais des primes individuelles plus élevées et qui sont en fonction de la
performance du salarié. Une autre tendance est d'accentuer les avantages en
nature : le salaire est plus faible mais les avantages extérieurs plus
nombreux.

Le débat
Il s'est articulé autour des formes de rétribution et de prime.
Certaines personnes ont énoncé le fait que les primes individuelles étaient
source de conflit plutôt que de motivation. D'autres on parlé des primes
collectives comme d'un système inefficace car les employés les
considéraient comme des dus plutôt que comme une reconnaissance.

Finalement, on constate de nombreuses techniques utilisables en
termes d'évaluation, classification et rétribution, et tout l'enjeu de la
gestion des ressources humaines va être de les choisir et de les adapter au
mieux à l'entreprise.

Nos points d'étonnement sur ce sujet
- L'utilisation par une grande majorité des entreprises de grilles de
classification. Par exemple ALSTOM se réfère à la classification de la
métallurgie.
- La grande subjectivité qui persiste dans l'exercice de l'évaluation,
quelles que soient les techniques utilisées.
- Les conflits sont dus la plupart du temps à des problèmes de
rétribution.

Bibliographie
( L'évaluation du personnel dans l'entreprise : un nouveau dynamisme
dans la gestion des ressources humaines, Jean-Pascal Lapra, Dunod, 1992
( L'évaluation du personnel, René Moulinier, Chiron, 2002
( Le mirage de la compétence, Patrick Rozenblatt, Éd. Syllepse, 2000
( La gestion des compétences, Claude Lévy-Leboyer, les Editions
d'organisation, 1996
( Gestion des ressources humaines, Bernard Martory, Ed Nathan, 1988-
Pierre Romelaer, Armand Colin, 1993
( Cours de GRH de l'IAE, année 2006