Management des Entreprises ? Classe de BTS ?

Le 16 mars 2008
Management des Entreprises - Classe de BTS -

Introduction :

Le programme de « management des entreprises » est la suite logique de
l'introduction d'un enseignement de management dans la série STG. Il
s'appuie sur les acquis des classes de première et de terminale et se donne
pour objectif de donner une culture commune à l'ensemble des BTS dans le
domaine du pilotage de l'entreprise et de la prise de décision.
Les compétences attendues pour chaque thème fixent les attentes et
indiquent en conséquence le sens qui sera donné à l'épreuve. Le programme
est articulé autour de la notion de stratégie en suivant la logique Qui
(décide de la stratégie) ? Quoi (quelle stratégie) ? et Comment (est-elle
mise en ?uvre) ? Les notions « d'entrepreneur » et de « manager » sont au
c?ur du processus décisionnel. L'objet d'étude du management est «
l'entreprise » et non les « organisations ». Il est toutefois nécessaire de
prendre en compte l'ensemble des formes d'entreprises en insistant tout
particulièrement sur les PME. L'étude des problèmes de management doit
privilégier l'étude de situations réelles ou inspirées du réel.


Claude NAVA Inspecteur général de l'Éducation nationale le mercredi 26
décembre 2007



Management des Entreprises - Classe de BTS -


partie 1 : finaliser et décider

1. entreprendre et diriger (26 heures)

1-1. Entreprendre et gérer (6 heures)
1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer (8 heures)
1.3. Diriger et décider (12 heures)
2. élaborer une stratégie (34 heures)

2.1. Définir une démarche stratégique (6 heures)
2.2. établir un diagnostic stratégique (14 heures)
2.3. Effectuer des choix stratégiques (14 heures)

Partie 2 : mettre en ?uvre la stratégie

3. ADAPTER LA STRUCTURE (16 heures)

3.1 Choisir une structure (8 heures)
3.2 Faire évoluer la structure (8 heures)

4. mobiliser les ressources (44 heures)

4.1 Mobiliser les ressources humaines (20 heures)
4.2 Optimiser les ressources technologiques et la connaissance (14
heures)
4.3 Financer les activités (10 heures)

Management des Entreprises - Classe de BTS -


Sommaire

partie 1 : finaliser et décider


1. entreprendre et diriger (26 heures)

1-1. Entreprendre et gérer (6 heures)
- La logique entrepreneuriale : une opportunité et une démarche
- La logique managériale : l'optimisation des ressources au service d'un
projet


SENS ET PORTÉE DE L'ÉTUDE COMPÉTENCES


L'entrepreneuriat renvoie à une dynamique d'action et à un engagement dans
un projet collectif.
Entreprendre n'est pas une simple succession d'opérations juridiques et de
gestion. Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des opportunités
de développement, puis à prendre les risques nécessaires pour créer
l'activité nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. La
logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se
projeter et à innover. Elle suppose également la mise en ?uvre d'un projet
entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources.
La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue
ainsi de la logique managériale qui consiste, pour le manager, à optimiser
les ressources qui lui ont été confiées. Ces deux logiques peuvent
cependant coexister au sein d'une même entreprise.

Compétences attendues :
- Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale
mises en ?uvre dans les entreprises ;
- Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ;
- Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires.


INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES


Le champ de l'entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de
développement d'activités (J.SCHUMPETER). La création d'une nouvelle
entreprise est la forme la plus pure de l'entrepreneuriat mais la reprise
d'une entreprise existante s'inscrit également dans cette démarche.
La logique entrepreneuriale répond à une série de questions concrètes que
tout entrepreneur est conduit à se poser lorsqu'il élabore son projet :
comment répondre aux opportunités offertes par l'environnement ? Quels
choix commerciaux exercer ? Comment évaluer et collecter les capitaux
nécessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options
organisationnelles mettre en ?uvre ?
Cette partie doit s'appuyer nécessairement sur des cas concrets permettant
de saisir la réalité du processus entrepreneurial et d'apprécier la
diversité des compétences qu'un entrepreneur doit mettre en ?uvre au cours
de ce processus.
Cette partie n'a pas vocation à présenter une méthodologie opérationnelle
de création ou de reprise d'entreprise, mais plutôt à faire référence à un
état d'esprit et une démarche globale. Ainsi, les outils de l'analyse
mercatique ne sont pas étudiés ; de même, les modalités d'élaboration du
plan de marchéage ou du plan d'affaires sont volontairement simplifiées.
Alors que la logique entrepreneuriale s'appuie sur la recherche
d'opportunités et la prise de risques, la logique managériale vise à
optimiser l'allocation des ressources dans une optique de continuité
d'exploitation.
Sommaire
1.2. Finaliser, mobiliser et évaluer (8 heures)
- La finalité de l'entreprise
- La responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE)
- Le management stratégique et le management opérationnel
- La performance


SENS ET PORTÉE DE L'ÉTUDE COMPÉTENCES


L'entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du
profit. Elle reflète les aspirations de la communauté humaine qui constitue
l'entreprise et se décline également en termes de biens et services offerts
à la clientèle.
La mise en ?uvre de cette finalité pose la question de la responsabilité de
l'entreprise en matière éthique, sociale et environnementale.
L'analyse des différentes séquences du management (fixation d'objectifs,
mobilisation des ressources et contrôle des résultats) permet de conduire
une réflexion sur l'articulation entre les dimensions stratégique et
opérationnelle du management.
La performance est le corollaire du management. Elle doit s'apprécier au
regard de la finalité et des objectifs de l'entreprise, sur la base de
critères pertinents.

Compétences attendues :
- Caractériser la finalité d'une entreprise donnée ;
- Montrer la cohérence entre finalité et objectifs ;
- Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité
de l'entreprise
- Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et
montrer leur interdépendance ;
- Définir les critères de la performance et construire des indicateurs
appropriés.


INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES


La finalité de l'entreprise est influencée par les valeurs personnelles et
les aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l'histoire
de l'entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par
l'environnement (P.DRUCKER). La finalité de l'entreprise se définit aussi
en termes de services rendus à la clientèle.
Les entreprises reconnaissent leur responsabilité sociétale en mettant en
?uvre différentes actions ou dispositifs qu'il convient d'étudier par
l'étude cas concrets. Les notions de développement durable et
d'investissement socialement responsable (ISR) sont abordées à cette
occasion.
Quelle que soit la forme de l'entreprise (privée ou publique, mutuelle ou
coopérative), le management consiste à :
- Fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ;
- Coordonner les initiatives individuelles et orienter l'action collective
vers la réalisation des objectifs fixés en mobilisant les membres de
l'organisation autour d'objectifs communs ;
- S'assurer de la pertinence des moyens employés et évaluer les résultats
obtenus.
Le management se décline selon l'horizon temporel. A court terme, la
dimension opérationnelle s'avère prégnante. Les managers effectuent des
choix organisationnels contraints par le coût des ressources. A plus long
terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de l'entreprise. La
performance s'articule en deux volets : l'efficacité et l'efficience. La
notion d'efficience illustre la relation entre ressources utilisées et
résultats obtenus tandis que la notion d'efficacité permet d'évaluer le
degré de réalisation des objectifs.
L'évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus
avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts
significatifs. Elle est ainsi à l'origine du déclenchement d'actions
correctrices qui permet d'assurer à court terme la régulation du
fonctionnement de l'entreprise.
Les tableaux de bord, qu'ils soient stratégiques ou opérationnels,
constituent un support d'information privilégié à destination des décideurs
(A. SLOAN, NORTON et KAPLAN). On pourra, à travers différentes situations
de management, examiner les qualités d'une évaluation efficace et élaborer
des tableaux de bord en adéquation avec les situations présentées. Il
convient d'apprécier la pertinence des indicateurs choisis et d'évaluer les
besoins en information afin d'actualiser les indicateurs en temps utile. Il
ne s'agit pas de présenter une liste exhaustive d'indicateurs abstraits, ni
d'étudier les tableaux de bord opérationnels spécifiques à une fonction
d'entreprise mais d'identifier, dans une situation contextualisée, les
critères de performance les plus pertinents en liaison avec la stratégie
définie.

Sommaire
1.3. Diriger et décider (12 heures)
- Les styles de direction
- Les décisions et le processus de décision
- Les parties prenantes et les contre-po