trame de changement pour l'enseignement supérieur

Leadership organisationnel: le rôle des cadres intermédiaires Joëlle Fanghanel Quel est le rôle des cadres intermédiaires - directeurs de département1 ou
responsables de programmes et d'équipes enseignantes - dans l'enseignement
supérieur ? Les responsables à ce niveau de pratique assurent la mise en
oeuvre des politiques et directives institutionnelles sur le terrain
opérationnel, au sein des équipes enseignantes, administratives, et de
soutien. Ils exercent donc un rôle essentiel dans l'entreprise d'innovation
pédagogique.
Cette fonction est envisagée ici dans une perspective socioculturelle, qui
souligne l'importance du contexte dans l'appréhension de ce rôle. Les
principaux enjeux inhérents à ce contexte (au niveau international,
national et local) sont soulignés et il est établi que l'espace régi par le
cadre intermédiaire est à la fois complexe et liminal. Des stratégies
d'actions sont ébauchées pour chacun des domaines-clés du leadership
intermédiaire, à savoir la gestion des ressources, le traitement des
questions relatives à l'enseignement et à la recherche, la gestion des
équipes administratives et de soutien, et enfin la gestion de la
communication au sein du département. Ces recommandations tendent à
promouvoir un modèle de leadership transformationnel2 qui soit à même de
générer des changements d'ordre culturel, sur le long terme plutôt que de
produire un « guide de survie » sur le court terme. Situer le leadership organisationnel dans le cadre socioculturel
L'analyse de la fonction leadership intermédiaire dans les établissements
d'enseignement supérieur reste en grande partie fondée sur des modèles
dérivés d'études de gestion en milieux d'entreprise. Quelques études qui
seront citées dans ce chapitre se sont penchées spécifiquement sur le
contexte universitaire. Le leadership en milieu universitaire est en effet
difficilement comparable à un contexte de gestion industrielle et
commerciale où les objectifs sont à la fois plus tangibles et plus
homogènes qu'en milieu universitaire. Du point de vue du niveau d'analyse,
ces études sur le leadership ont souvent mis l'accent sur les personnalités
(le charisme, le caractère visionnaire du leader par exemple) ou sur le
caractère novateur des stratégies déployées pour réussir. Elles ne mettent
pas toujours en avant la culture et le contexte de pratique, facteurs
essentiels pour une étude portant sur les établissements d'enseignement
supérieur.
Un certain nombre de facteurs inhérents au contexte international dans
lequel les établissements d'enseignement supérieur fonctionnent aujourd'hui
ont un impact significatif sur ce niveau de pratique : l'accès élargi aux
études supérieures, les questions de mobilité et de transférabilité des
connaissances, et la nature de plus en plus hétérogène du corps étudiant.
Par ailleurs, l'étudiant étant considéré comme un client, dans le contexte
néo-libéral dans lequel évolue aujourd'hui l'enseignement supérieur, il a à
sa disposition une large palette de choix. Les répercussions de cet état de
fait sur les politiques de recrutement et sur celles relatives à la qualité
de l'enseignement sont particulièrement importantes et peuvent générer des
tensions qui ont un impact non négligeable au niveau du département.
Il est donc important de garder ces contraintes externes présentes à
l'esprit lorsque l'on s'intéresse au leadership intermédiaire. Elles
interagissent avec la culture départementale proprement dite - ce que Paul
Trowler et Ali Cooper ont appelé les « régimes du milieu pédagogique »
(teaching and learning regimes)3. Le département universitaire est donc un
milieu relativement turbulent où co-existent des identités plurielles et
conflictuelles, où opèrent des principes et des croyances pédagogiques et
disciplinaires multiples, et où les rapports de force sont à leur
paroxysme. Cette approche analytique souligne la dimension culturelle
inhérente à la fonction de leadership intermédiaire. Un nombre important
d'études (dont les travaux de Jean Lave et Etienne Wenger[i] en
particulier) ont attiré l'attention sur les dynamiques d'apprentissage et
d'évolution de pratique liées aux « communautés de pratique » dans cette
perspective. Une communauté de pratique peut être définie comme un groupe
où se rencontrent les caractéristiques suivantes : un engagement progressif
dans des pratiques ouvertes où l'information circule et où les
connaissances s'accumulent par consentement mutuel ; où les identités se
définissent les unes par rapport aux autres, trouvant leur fonction
légitime dans la pratique ; et où le discours de pratique est à la fois
partagé et généré par la communauté d'appartenance. La théorie de
communauté de pratique a certes ses limites et ses détracteurs (en
particulier quant à son traitement elliptique des rapports de force, dans
un cadre où les auteurs envisagent le changement sans problématiser de
manière convaincante les tensions entre individus et les rapports de force
dans ces communautés de pratique). Ce résumé très succinct de ses
principaux volets rappelle pourtant la nécessité, pour le responsable
intermédiaire, de prendre en compte les dynamiques de cet espace de
pratique. Une telle approche du leadership, tenant compte des structures et des
communautés de pratique, permet de capter ces tensions et de proposer des
stratégies d'action. Elle introduit par ailleurs une appréhension
descriptive (de ce qui est) plutôt que normative (ce qui est sensé être) où
la gestion du changement est conçue par rapport à la pratique, au-delà
d'une simple relation abstraite de cause à effet. En soulignant la nature
« située » de la pratique, il est en effet prudent de résister à la
tentation de proposer des généralisations sur le moyen le plus efficace de
gérer un département ou une équipe enseignante. Les départements et leur
contexte diffèrent grandement les uns des autres. Pour simplifier, on peut
pour le moins identifier deux tendances. Les départements que l'on pourrait
qualifier de « traditionnels » dans leur composition sont des entités
relativement faciles à circonscrire, regroupées autour d'un pôle
disciplinaire relativement homogène qui abritent généralement des
disciplines bien établies et relativement « étanches » (physique, chimie,
droit, génie civil par exemple) dans des établissements eux-mêmes établis
de longue date. Dans ceux crées plus récemment, où des domaines d'études
sont regroupés en grosses facultés composées de multiples sous-groupes, on
détecte des identités disciplinaires plus fluides ou « post-modernes » qui
peuvent engendrer des communautés d'enseignants ayant un sentiment
beaucoup plus flou quant à leur appartenance au groupe. Ils se contentent
souvent d'interactions avec leurs collègues immédiats où les démarcations
sont plus claires. Dans ces grandes entités départementales, le directeur
de section fait pratiquement office de doyen, et le rôle de leadership
intermédiaire est au niveau des responsables de programmes et d'équipes.
Le cadre intermédiaire en milieu universitaire occupe un espace liminal où
s'articulent les réalités politiques, disciplinaires et communautaires de
l'enseignement et de la recherche. Il est lui-même pris dans une sorte de
dualité liée au site de la fonction qui induit une fracture identitaire (à
la fois membre de la communauté disciplinaire, et extérieur à elle de par
sa fonction). Il lui faut transcrire les politiques institutionnelles en
langue, signes, et plans opérationnels qui soient lisibles et acceptables
pour son groupe disciplinaire, tout en conciliant les tensions qui y
règnent. Traduire sans trahir; tenir compte de la nature très « située »
du domaine de pratique ; telle est la tâche difficile du directeur de
département. Comme l'ont montré les travaux qui envisagent le leadership
dans une perspective socioculturelle[ii] il existe un hiatus entre les
politiques en tant qu'énoncés, et les politiques mises en ?uvre. Les
directives institutionnelles sont interprétées et articulées différemment
en fonction des croyances disciplinaires et pédagogiques. Ce rôle de
traducteur est donc essentiel.
Une mission importante pour le leader, dans cette position liminale, a
trait au positionnement de son département aussi bien au niveau
institutionnel, que par rapport au paysage global. L'un des rôles du cadre
intermédiaire est d'être stratégique dans la manière dont il inscrit le
département dans la hiérarchie institutionnelle, attentif aux enjeux
internes. Il se doit d'être tout aussi soucieux des enjeux liés au marché
et il joue par exemple un rôle capital dans la politique de recrutement des
étudiants sur un marché où l'offre est de plus en plus ouverte. Cet espace
clé où le pouvoir d'action des individus est à la fois contraint et
facilité par les structures institutionnelles doit être soigneusement géré.
Cet art du positionnement est particulièrement important lorsqu'il s'agit
d'engager des équipes dans des projets pédagogiques innovants mettant en
?uvre des expertises diverses, engagées dans des entreprises complexes et
coûteuses en ressources, comme par exemple lors de la mise en ligne de
contenus pédagogiques. Domaines-clés pour le leadership intermédiaire
Les travaux sur le leadership intermédiaire en université ont permis de
définir une base de domaines-clés[iii]. En envisageant ce rôle par rapport
à l'envi