C. Les problèmes de management liés à l'intercommunalité

Didactique du management : réflexions et pratiques L'enseignement du management par la mise en situation
Intercommunalité et gestion des ressources humaines Le cas du transfert de compétences des communes vers un EPCI
Présentation de l'atelier Le thème et le contenu de cet atelier se sont imposés après le constat d'un
manque de réflexion didactique spécifique à l'enseignement de management.
Il semblerait en effet que la réflexion didactique en management s'inspire
encore trop largement de la didactique de l'économie et du droit, deux
disciplines qui ne relèvent pourtant pas du même statut que le management
dans la nouvelle filière STG.
La difficulté de transposer les problématiques et les concepts « savants »
propres au management en problématiques et notions accessibles aux élèves
de STG doit contraindre à aller plus loin que la seule réflexion sur les
séquences de cours pour examiner les conditions de mise en place d'une
démarche spécifique à cette nouvelle discipline.
Il s'agit donc ici d'amorcer une réflexion didactique en management et de
proposer une démarche pratique de didactisation en management sur le thème
« Intercommunalité et gestion des ressources humaines » à travers le cas du
transfert de compétences des communes vers un EPCI. Déroulement de l'atelier I. présentation du thème et des problématiques
II. articulation avec les programmes de management
III. proposition de « mise en situation de management »
IV. construction du cas pratique de management
V. deux exemples de cas pratiques sur l'intercommunalité I. présentation du thème et des problématiques A. Qu'est-ce que l'intercommunalité ? L'intercommunalité désigne les différentes formes de coopération entre les
communes. Elle permet aux communes qui le désirent de se regrouper au sein
d'un établissement public pour gérer en commun des activités ou des
services publics ou de se regrouper autour d'un projet de développement
local et de politique d'aménagement du territoire. L'intercommunalité apparaît comme un instrument de l'organisation
rationnelle des territoires par la mise en commun des moyens dispersés sur
l'initiative des élus locaux. C'est une réponse pragmatique à leurs
problèmes de gestion.
Plus généralement, l'intercommunalité participe au développement économique
local et relance de la politique nationale d'aménagement du territoire
(développement urbain et dévitalisation des espaces ruraux).
L'intercommunalité prend le plus souvent la forme d'une structure
intercommunale : l'Établissement Public de Coopération Intercommunale
(EPCI). B. Procédure de création et modes de fonctionnement des EPCI Cadre juridique
- Loi du 12 juillet 1999 relative au renforcement et à la simplification de
la coopération intercommunale
- Loi du 27 février 2002 relative à la démocratie de proximité
- Loi du 2 avril 2003 relative à l'extension aux communautés
d'agglomération créées du régime de garantie d'évolution de la Dotation
Globale de Fonctionnement des communautés
- Loi du 13 août 2004 relative aux libertés et responsabilités locales Mode de création - Demande de création d'une structure intercommunale sur l'initiative d'un
ou de plusieurs conseils municipaux
- Fixation par arrêté préfectoral du périmètre de la structure
intercommunale (liste des communes intéressées)
- Décision favorable des communes concernées par le projet
- Création par arrêté préfectoral de la nouvelle structure intercommunale Deux catégories d'établissements
- la forme souple ou associative (dite sans fiscalité propre), financée par
les contributions des communes qui en sont membres (syndicats à vocation
unique (SIVU), syndicats à vocation multiple (SIVOM) et syndicats mixtes)
- la forme approfondie ou fédérative (dite à fiscalité propre),
caractérisée par l'existence de compétences obligatoires et par une
fiscalité propre (communautés urbaines, communautés d'agglomération,
communautés de communes, districts et syndicats d'agglomération nouvelle) (
2525 en 2005 concernant 88% des communes en France
Mode de fonctionnement
Les établissements publics de coopération intercommunale sont dotés de la
personnalité morale et de l'autonomie financière.
Un EPCI est régi, comme tout établissement public, par le principe de
spécialité : compétences limitées, définies dans ses statuts et variables
selon le type de l'établissement. - Un organe délibérant rassemblant les délégués des communes, élus parmi
les conseillers municipaux ;
- un président, organe exécutif, élu parmi les délégués des communes ;
- une réunion au moins une fois par trimestre.
C. Les problèmes de management liés à l'intercommunalité
La multiplication de nombreux EPCI dotés de la personnalité morale et de
l'autonomie financière et ayant en charge des compétences spécifiques a
entraîné une modification de l'architecture traditionnelle du secteur
public local dans la mesure où la gestion des services publics,
l'aménagement de l'espace, le développement économique constituent
désormais des enjeux de la coopération intercommunale.
Pour la réalisation de certains travaux ou la gestion de services publics,
l'EPCI se substitue donc à la commune qui doit transférer ses compétences
au groupement car elle n'est plus autorisée à opérer dans ces domaines.
Ce transfert de compétences implique obligatoirement le dessaisissement des
ressources humaines nécessaires aux compétences transférées.
En somme, les communes transfèrent à l'EPCI les attributions nécessaires à
l'exercice de leurs missions et l'EPCI se trouve investi, à leur place, des
pouvoirs de décision et exécutif (principe d'exclusivité ajouté au principe
de spécialité).
Cette problématique globale (politique, économique et sociale) révèle des
problématiques managériales : - Concernant les personnels municipaux affectés à ces fonctions et
transférés vers le nouvel établissement :
( quels personnels ? quelles compétences ? quels garanties ? quelles
modalités ? etc.,
( quelles pratiques managériales d'accompagnement des transferts
visant à permettre la continuité du service public et à limiter les
conflits par l'adhésion des personnels aux principes du transfert ?
- Concernant la mutation définitive des personnels « communautaires » : ( quelles conséquences sur les compétences et l'organisation du
travail des personnels transférés ?
( comment se
recomposent les domaines d'intervention professionnels, les activités
et les pratiques professionnelles jusque-là exclusivement inscrites
dans un cadre communal ? ( quels effets sur l'exercice et la valeur des métiers ? ( comment impliquer et favoriser l'intégration des personnels dans la
nouvelle structure ? ( quelles nouvelles méthodes de management dans le cadre de l'EPCI ?
( etc. II. articulation avec les programmes de management L'articulation entre problématiques « savantes » (voir ci-dessus) et
problématiques d'enseignement rend indispensable la « problématisation »
des chapitres du programme. Seule une problématisation des chapitres du programme autorise une relation
rigoureuse et pertinente entre les deux types de problématiques.
En effet, il s'agit de vérifier ici que les problématiques du programme de
management s'intègrent bien dans les problématiques managériales ou
« savantes », ou, si on préfère, que les problématiques managériales ou
« savantes » correspondent bien aux problématiques d'enseignement définies
à travers le programme de management. A. Problématiques du programme de première Chapitre 5.1. Les différents acteurs et leurs rôles
En quoi l'organisation est-elle un lieu de négociation permanente ?
Pourquoi une organisation doit-elle favoriser la coopération entre ses
membres ? Chapitre 5.2. La recherche de compétences
En quoi les compétences constituent-elles un facteur-clé de l'efficacité
d'une organisation ?
Comment évaluer, valoriser, transférer, pérenniser les compétences
individuelles et collectives ? Chapitre 5.3. La rémunération et la motivation
La rémunération constitue-t-elle l'unique moyen de motiver les salariés ?
Le lien entre rémunération et motivation varie-t-il en fonction du type
d'organisation ? B. Problématiques du programme de terminale Chapitre 8.2 La définition de la finalité et des missions et leur mise en
?uvre dans les organisations publiques et les associations
Comment les organisations publiques exploitent-elles leurs marges de
man?uvre en matière de gestion et de mise en ?uvre des ressources ?
Comment les organisations publiques valorisent-elles leurs atouts ? III. proposition de mise en situation de management Voir le guide méthodologique sur le site IV. construction du cas pratique de management Voir le guide méthodologique sur le site A. Le choix des sources Pour les cas pratiques proposés, nous avons exploité les sites suivants : http://www.vie-publique.fr et
http://www.colloc.minefi.gouv.fr http://www.adcf.asso.fr et www.observatoire.cnfpt.fr http://grale.univ-paris1.fr/ et
http://www.nantesmetropole.fr B. La base documentaire Pour les cas pratiques proposés, nous avons retenu : Ressources humaines intercommunales, Les personnels des EPCI à fiscalité
propre, État des lieux au 1er janvier 2004, pratiques et procédures, Centre
National de la Fonction Publique Territoriale, 2004 (114 pages ( 2 pages) Nantes métropole, Communauté urbaine, site internet, 2005 (2 pages) Les Communautés d'agglomération : dynamiques à l'?uvre et constitution des
équipes, Direction du développement des