Contents - Exercices corriges

SOMMAIRE Page
Protection des marques et dépots 2
Statistiques de développement 3
Vision utilisateur 4
Relations DSI/DSOP 5
Le Développement Rapide d'Application (RAD) 7
Systémique, organisation et RAD/CSO 18
Positionnement méthodologique du RAD/CSO 19
RAD/CSO et DataRun 30
RAD/CSO et orientation Objet 31
Découpage systémique de MCE 38
Les phases DESIGN et de CONSTRUCTION 50
Les structures classiques 51
Conduite de projet 62
RAD et intégration technologique 77
Les étapes du RAD 104 Protection des marques et dépots RAD
INPI N0 95/587191
Classe 16, 41, 42
(livres, revues,conférences, congrès, colloques, programmation pour
ordinateurs, services, ...)
Jean-Pierre Vickoff (95)
-
RAD /CSO
INPI N0 95/587063
Classe 9, 42
Jean-Pierre Vickoff (95)
-
RAD/CSO Le Développement Rapide d'Application
Dépot SGDL Y-4542
Jean-Pierre Vickoff (95)
-
Client-Serveur
Marque déposée RC Montréal
ISSN 1195-8022 BN Canada
Jean-Pierre Vickoff (93)
-
et RAD (Classe 9, produits) James Martin.
-
Le code de la propriété intellectuelle du 1/7/1992 et la loi du 11/3/57
interdisent la reproduction pour usage collectif sans autorisation des
ayants droits.
-
Pour toutes autorisations :
Jean-Pierre Vickoff,
MGI, 47-61-91-00
Statistiques de développement
A la fin des années 1990, les entreprises consacrent entre 40 et 75 % de
leurs ressources de développement à la maintenance de l'existant, et le
portefeuille des besoins en attente accuse trois années de retard. On
constate systématiquement un doublement du coût de réalisation des grands
projets par rapport à leur budget prévisionnel. Et il serait de mauvais
goût de citer le pourcentage (avoué) de projets qui se sont enlisés lors de
développements classiques. Certains ont même été abandonnés durant la phase
de déploiement. Les besoins avaient changé ou avaient été mal évalués un an
ou deux plus tôt, lors de la phase d'analyse.
[pic] Vision utilisateur
On comprend alors l'importance d'un développement rapide et d'une relation
permanente avec l'utilisateur. La vision de ces derniers des problèmes
posés par l'informatique est d'ailleurs édifiante : [pic] Relations DSI/DSOP Ce triste constat a eu pour effet positif de concourir à l'émergence d'une
responsabilisation grandissante de la maîtrise d'ouvrage, qui a poussé par
ricochet, les directions informatiques à rechercher l'évolution.
Une enquête réalisée auprès de 130 directions de systèmes d'information
(DSI) a révélé l'émergence d'une vision neuve et stratégique de leurs
fonctions. Parmi les éléments caractéristiques de cette évolution, l'appui
à la recherche de compétitivité est cité en premier.
La globalisation du champ d'intervention va de pair avec un recouvrement
des fonctions d'organisation. On note une répartition plus équilibrée des
responsabilités économiques et financières entre la Maîtrise d'oeuvre et la
Maîtrise d'ouvrage.
Les éléments déterminants du changement s'avèrent liés à des attitudes
nouvelles en terme de responsabilisation des utilisateurs et à l'émergence
d'un poste de travail puissant et moderne utilisant toutes les
possibilités de la bureautique communicante.
Pour 80% des DSI interrogées, l'informatique devrait être un élément de
cohésion dans l'entreprise; ce n'est vrai que pour 32 % des cas. Seulement
la moitié des directions générales serait consciente du caractère
stratégique de la fonction informatique.
Le retour sur investissement souhaité par 83% des directions
opérationnelles clients (DOP) serait assuré pour seulement 39% des projets.
Malgré cela, un seul tiers de ces DOP considèrent la fonction informatique
comme un service externalisable. Par contre, la majorité des DOP souhaite
considérer leur DSI comme une société de services interne, chargée de la
cohérence, de la coordination et de la normalisation des produits et
services informatiques.
Une fonction de veille technologique, indispensable au maintien de la
compétitivité, devient indispensable. [pic] Depuis dix ans, l'informatique de gestion a découvert les micros, les
réseaux, les communications rapides, les architectures Client-Serveur et
les exigences croissantes des utilisateurs.
L'impact positif de la technologie sur les temps de développement a été
absorbé par la complexité des interfaces et leur richesse fonctionnelle. Ce
constat et la crise économique a conduit les décideurs à se poser la
question de fond : "Comment améliorer la productivité et réduire les coûts
?", a technologie s'associe alors à la méthode et répond : MCE & RAD.
[pic] Le Développement Rapide d'Application (RAD) Définition
Le RAD (marque déposée de James Martin) est l'acronyme de Rapid Application
Development. Au delà du RAD de James Martin, cet ouvrage présente
l'évolution de l'état de l'art en termes de modèles, de techniques et
d'outils qui permettent de développer rapidement des applications. Des
formalismes aussi variés que Merise, Gane et Sarson, DataRun, l'Objet et le
RAD ont été adaptés aux nouveaux besoins du concepteur-développeur. Le
résultat est un simple guide pratique, adapté au contexte français. Il
s'intitule MCE & RAD/CSO. On traduira par : Méthode de Conduite de
l'Evolution pour l'architecture Client-Serveur et les développements
orientés "Objet sous Windows".
Le RAD est une organisation du travail qui permet aux utilisateurs et aux
informaticiens d'aborder conjointement l'évolution d'une organisation à
travers ses projets. MCE & RAD représente une osmose et une synergie entre
cinq éléments indissociables de l'évolution : [pic] Dans un domaine fonctionnel délimité, la méthode s'attache à :
[pic] Trois phases structurent le RAD:
[pic] Objectifs
Le RAD a pour objectif principal de réduire le projet en charge (gain
d'argent) et en délai (gain de temps). Cette compression du cycle de
développement présente de nombreux avantages qui seront détaillés
ultérieurement.
La deuxième ambition du RAD est l'objectif qualité. Le RAD garantit
l'adéquation parfaite du produit fini aux besoins de l'utilisateur, il en
résulte la réduction des coûts de maintenance applicative et corrective.
Les autres objectifs du RAD sont liés à l'engagement et à la satisfaction
des utilisateurs. Le RAD permet et impose naturellement une participation
active et une motivation des futurs clients de l'application. Ce point à
lui seul justifierait l'utilité du RAD. Une application conçue par les
utilisateurs et réalisée sous leurs directives est conforme à leurs
attentes et n'encourt pas le rejet. [pic] Fondements
Les fondements sont clairs : "COMMUNICATION, ENGAGEMENT ET MOTIVATION des
partenaires dans le projet". Si ces principes peuvent paraître simplistes,
les résultats sont convaincants. Des applications qui s'enlisaient dans des
approches conventionnelles aboutissent sans problèmes, une fois le RAD
engagé. Par contre, l'usage des meilleurs outils logiciels (AGL) d'aide à
la conception et au développement, s'impose sans concession.
Vouloir adopter le RAD à l'américaine semble un peu utopiste compte tenu de
l'acquis méthodologique et de la culture française. Le seul livre
disponible est en anglais. Publié en 1991, il ignore aussi bien Windows que
le Client-Serveur ou l'intégration technologique. Récemment, James Martin a
publié les bases d'une approche plus spécifique au Client-Serveur TCSM (The
Client-Server Method). Cette approche intègre au RAD actuel une phase de
conception technique et une phase de transition organisationnelle afin de
former les utilisateurs à la nouvelle complexité du poste client. Impacts organisationnels
Au c?ur de la Méthode de Conduite de l'Evolution et précédant le RAD, la
trilogie stratégique, technologique et organisationnelle subsiste, mais
l'importance déterminante des éléments est inversée. La stratégie s'appuie
sur la technologie, ensuite l'organisation s'adapte. L'évolution
technologique conditionne désormais l'organisationnel. Nous sommes au coeur
du Business Process Reengineering.
Le RAD remet en cause l'organisation et les méthodes. Il implique
l'utilisateur réel dans le pilotage et la réalisation des nouveaux
systèmes. A l'inverse de Merise ou de SDM/S, le RAD en réalisation ignore
les comités et les validations en cascade, et spécifie en direct
l'interface et les fonctionnalités. S'inscrivant normalement dans le
prolongement d'un plan d'amélioration continue de la qualité de service, la
réingénierie des procédés optimise l'organisation des communications et des
traitements. Le transfert d'informations vertical et hiérarchisé fait place
à une coordination transversale.
Si une réingénierie pure et dure n'est pas toujours souhaitée, la
rationalisation du système d'information est le minimum que l'on se doit de
viser lors d'un nouveau développement. Il est alors profitable de recourir
au benchmarking, qui s'inspire des solutions éprouvées chez les meilleurs
concurrents, partenaires ou entreprises ayant des besoins similaires, dans
leurs besoins pour les sublimer et éviter les pièges. Dans tous les cas,
l'organisation est repensée en fonction de la performance, qui est le plus
souvent liée à la mise en oeuvre de nouvelles technologies.
[pic] Communications et relations humaines
Pour l'organisation, la recherche de performance suppose la définition de
circuits de communication multidimensionnels et multilatéraux. Seules les
technologies récentes (workflow, groupware) supportent cette évolution
efficacement. Néanmoins, l