Corrigé n° 1 : Définitions 1 - Free

Corrigé n° 1 : Définitions 1
Flux poussés : les produits sont poussés dans le stock suite à des
prévisions.
Flux tirés : c'est le client qui déclenche le flux en exprimant un besoin.
Flux tendus : en matière d'approvisionnement, c'est une gestion tendant à
supprimer les stocks.
Value Stream Mapping : il s'agit de la cartographie d'un processus qui
tient compte de sa valeur ajoutée.
VA / non VA : les activités à valeur ajoutée transforment les matières
premières et l'information en pièces ou en produits. Tandis que les
activités sans valeur ajoutée consomment des ressources, mais ne
contribuent pas directement à la fabrication du produit.
« 0-stock » signifie la volonté de toujours vouloir réduire les stocks en
supprimant les raisons d'être de ceux-ci, par ordre d'importance et de
criticité.


Corrigé n° 2 : Définitions 2
Lean Manufacturing : ce concept a pour but d'éliminer les gaspillages
(muda) des processus de fabrication et cela va du R&D jusqu'à la
Distribution. Pour cela, on optimise entre autres les espaces, les
ressources humaines, les stocks, les tailles de lot... en s'adaptant à la
demande client (notion de flexibilité).
Le « muda » est un terme Japonais qui signifie « gaspillage ». Dans les
processus étudiés, le « Lean Manufacturing » tend à réduire les mudas en
supprimant les tâches à « non valeur ajoutée ».
Kanban : c'est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie
« étiquette ». La méthode Kanban, quant à elle, permet de transmettre
simplement, rapidement et sans risque d'erreur les ordres de fabrication
émis par les « clients » ou d'autres types d'information.

Corrigé n° 3 : Flux poussés / Flux tirés
Eléments de réponse : l'objectif de cette question consiste à éviter les
interprétations abusives, fréquentes, dans le domaine de la gestion des
flux. En effet, il est traditionnellement admis que les méthodes de type
MRP sont des méthodes en flux poussés et les méthodes de type Kanban
correspondent à des flux tirés. Est-ce si évident ?
Une fois encore, c'est le délai client qu'il faut examiner. Si le client
n'est pas prêt à attendre le produit pendant la totalité du délai
d'obtention, les entreprises doivent anticiper les demandes des clients, au
minimum dans la partie amont de leur processus productif (production de
composants standardisés et modulaires). Dans le cas contraire, l'entreprise
a le loisir de réaliser une fabrication à la commande. Face à cette
comparaison, on comprend que le MRP peut aussi bien être une méthode en
flux poussé qu'en flux tirés :
- si le délai client est inférieur au délai d'obtention, le MRP
fonctionne en flux poussés, au moins sur toute la partie amont du
processus productif : soit pour un composant intermédiaire, un
module ou le produit fini lui-même, on estime la demande et on
constitue un stock. La quantité à fabriquer reflète une commande
future estimée et non une commande réelle présente ou passée ;
- si le délai client est supérieur au délai d'obtention, la méthode
MRP peut s'assimiler à du flux tiré : c'est la commande du client,
parfaitement identifiée qui déclenche le processus d'éclatement de
la nomenclature du produit fini vers les niveaux inférieurs.
Il est logique que le MRP soit assimilé à une méthode en flux poussés car
dans la réalité, on rencontre davantage la première situation que la
seconde. Le même raisonnement peut être mené pour le kanban. Le principe du
kanban est simple ; cela consiste à recompléter le stock d'un produit,
stock dans lequel un client (final ou poste aval) vient puiser uniquement
en fonction de ses besoins. En réalité, lorsque le délai client est court,
à moins de faire attendre le « client » placé en aval, cette méthode ne
permet pas de fabriquer ou d'approvisionner expressément pour le client qui
se manifeste à l'instant t, mais pour les clients qui consommeront à
l'instant t+d. ainsi, la quantité à fabriquer qui permet de recompléter un
stock reflète la consommation passée et non le besoin réel d'un client.
Finalement, cela ressemble beaucoup à un système de flux poussés et cela
explique pourquoi ce type d'organisation est recommandé lorsque les
consommations sont régulières.
Corrigé n° 4 : l'aspect Humain

Corrigé n° 5 : Modèle d'organisation
On doit rattacher l'Organisation Scientifique du Travail au bureau des
méthodes.

Corrigé n° 6 : Modèle d'organisation
Parmi les principaux apports de Ford au management opérationnel, il
convient de noter :
- la notion de standardisation des biens et d'interchangeabilité des
pièces qui a permis d'accroître la fluidité des processus ;
- la chaîne d'assemblage mobile dont l'avantage a été d'accélérer les
flux par une résorption des problèmes de manutention ;
- le « $5 a day » fidélisant les travailleurs et permettant aux
ouvriers de pouvoir acquérir progressivement les voitures qu'ils
produisent par l'élévation de leur pouvoir d'achat.

Corrigé n° 7 : Modèle d'organisation
L'expérience d'Hawthorne a révélé la double nature des systèmes de
production, à la fois système technico-économique et système social.

Corrigé n° 8 : Caractérisation des transformations

|Processus |Type de Transformation |
|La conservation du vin en cave |Transformation physique : il s'agit d'un |
| |processus de vieillissement. |
|La cuisson d'un aliment |Transformation physique : le changement de |
| |forme est évident. |
|Le montage d'un ensemble |Transformation physique par assemblage. |
|Faire la queue à un péage |Transformation temporelle : attente |
|Livrer des médicaments à une |Transformation spatiale : transport et |
|pharmacie |distribution |
|Téléphoner |Transformation spatiale : transfert |
| |d'information |
|Calculer une moyenne |Transformation physique : changement de forme|
|arithmétique |d'un ensemble d'information (on parle de |
| |résumé statistique). |
|Mémoriser une information |Transformation temporelle : stockage |
| |d'information. |

Corrigé n° 9 : Représentation de Processus

|Opér. |Description |Dist.|Tps |Qté |Poids |ASME |
| | | |opér. | |(Kg) | |
| | |(m) |(min) | | | |
|O2 |Transfert vers le tournage|- |10 |- |- |[pic] |
|O3 |Tournage |- |60 |- |- |[pic] |
|O4 |Inspection |- |5 |- |- |[pic] |
|O5 |Attente chariot |- |5 |- |- |[pic] |
|O6 |Transfert vers atelier |- |10 |- |- |[pic] |
| |« Collage » | | | | | |
|O7 |Collage des barres |- |30 |- |- |[pic] |
|O8 |Attente de séchage |- |180 |- |- |[pic] |
|O9 |Déplacement vers le |- |10 |- |- |[pic] |
| |magasin | | | | | |
|O10 |Stockage |- |- |- |- |[pic] |
|Totaux |- |5h 30'|- |- | 4 3 1 |
| | | | | |1 1 |


On remarquera que le séchage a été considéré comme une transformation
physique et non pas comme un temps d'attente.

Corrigé n° 10 : Représentation de Processus

|Opér. |Description |Dist.|Tps |Qté |Poids |ASME |
| | | |opér. | |(Kg) | |
| | |(m) |(min) | | | |
| |Stockage |- |180 |9 |- |[pic] |
|O2 |Transfert vers le tournage|- |10 |10 |- |[pic] |
| |Attente de lot |- |540 |9 |- |[pic] |
|O3 |Tournage |- |60 |1 |- |[pic] |
|O4 |Inspection |- |5 |1 |- |[pic] |
|O5 |Attente chariot |- |Tps masqué |- |[pic] |
| |Stockage |- |540 |9 |- |[pic] |
|O6 |Transfert vers atelier |- |10 |10 |- |[pic] |
| |« Collage » | | | | | |
| |Attente de lot |- |270 |9 |- |[pic] |
|O7 |Collage des barres |- |30 |1 |- |[pic] |
|O8 |Attente de séchage |- |180 |1 |- |[pic] |
| |Stockage |- |270 |9 |- |[pic] |
|O9 |Déplacement vers le |- |10 |10 |- |[pic] |
| |magasin | | | | | |
|O10 |Stockage |- |- |- |- |[p