Eléments de correction du cas DEPANELEC - CRCF

Eléments de correction du cas DEPANELEC Dossier 2 A-1 Choix de l'unité d'?uvre : L'unité d'?uvre choisie sera celle qui sera le mieux corrélée avec les
charges : c'est le coefficient de corrélation qui mesure ce lien entre les
deux variables. |Coefficient CI/heures productives =|Coefficient CI/nombre |
|0.96 |d'interventions = 0.51 | Le coefficient le plus proche de 1 exprime la meilleure corrélation.
L'unité d'?uvre retenue sera le nombre d'heures productives. A-2-a- Coût d'intervention :
Répartition des charges indirectes |Charges |700000 |
|indirectes | |
|Nature de l'unité|Nombre d'heures |
|d'?uvre |productives |
|Nombre d'unités |35000 |
|d'?uvre | |
|Coût de l'unité |20 |
|d'?uvre | |
Coût d'intervention
| |Modèle SEMGA |Modèle ONKAI |
| |Q |PU |TOT |Q |PU |TOT |
|CD | | |990000 | | |1290000 |
|CI |11500 |20 |230000 |23500 |20 |470000 |
|Coût |18000 |67,78 |1220000 |22500 |78,22 |1760000 |
|total | | | | | | | A-2-b- Pourcentages du CD :
| |Modèle SEMGA |Modèle ONKAI |Ecarts |
| |Valeur |Valeur |Valeur |Valeur |Valeur |Valeur |
| |absolue |relative|absolue |relative|absolue |relative|
|Charges directes |990 | |1290 | | | |
|totales dont: | | | | | | |
|Composants |530 |53,54% |540 |41,86% |-10 |0,12 |
|Charges de |230 |23,23% |550 |42,64% |-320 |-0,19 |
|personnel | | | | | | |
|Dotations |200 |20,20% |130 |10,08% |70 |0,10 |
A-2-c- Comparaison et justification : Le coût global des interventions sur les modèles ONKAI est plus élevé ;
cela s'explique par un plus grand nombre d'interventions. Mais, on remarque
le même phénomène au niveau du coût unitaire. Une analyse plus poussée des
charges directes permet de déterminer des pistes de réflexion. Le montant des composants utilisés est sensiblement le même pour les deux .
Les composants représentent plus de la moitié des charges directes (53.54%)
du produit SEMGA (S), un peu moins de 42% pour les produits ONKAI (O) car
le total des CD est plus élevé. Les charges de personnel sont 2.4 fois plus importantes pour O que pour S.
Cela s'explique par le temps passé au traitement des produits O ; 57
minutes pour O contre 50 minutes pour S ainsi une quantité des O traitées
plus importante. Elles représentent 19 points de pourcentage de plus pour O
que pour S. Les dotations sont 1.5 fois plus élevées pour S que pour O. Cela s'explique
par le logiciel spécifique récemment acquis pour le S. En toute logique,
les dotations représentent 10 points de pourcentage de plus pour les S que
les O. A-3-a- Vérification des données :
57 : (4 376 + 54 855)/2 210 + (52 731+6 235)/2 100 + 3 840/1 890
10% : (2 100 - 1890 ) / 2 100
87% : 2 000 / 2 300 A-3-b- Indicateurs : Remarque : il existe certes des objectifs évidents (profit max, taux de
satisfaction max...etc) mais il est regrettable de ne pas disposer
d'objectifs fixés. Efficacité : capacité pour l'entreprise à atteindre ses objectifs
Indicateur d'efficacité : Taux de retour client pour S qui semble
satisfaisant. Efficience : capacité pour l'entreprise à atteindre ses objectifs dans les
meilleures conditions que l'entreprise s'est fixée (moindre coût, moindre
dégâts...).
Indicateur d'efficience : productivité qui exprime le rapport entre le
temps de présence et le temps productif. Plus cet indicateur est proche de
1 plus le temps de présence est consacré au travail. A-3-c-Note De : l'assistant responsable de l'atelier téléphonie
A : Contrôleur de gestion. Le / / Objet : Analyse du mécontentement des clients. PJ : Tableau de bord mensuel
Monsieur, Suite aux nombreuses réclamation des clients concernant le traitement des
produits ONKAI, j'ai analysé le tableau de bord mensuel pour en repérer les
éventuelles causes. En effet, on peut remarquer que le taux de retour client est 2 fois plus
élevé pour le produit ONKAI que pour le produit SEMGA. Cela semble du à trois points majeurs : Le temps d'intervention est très élevé : 57 minutes pour ONKAI contre 50
pour le produit SEMGA
La qualité de l'intervention n'est pas satisfaisante car 10% des produits
sont refusés au contrôle final.
Le taux de productivité est également peu satisfaisant (87%) et de 6 points
inférieur à celui concernant l'autre produit. Ces éléments induisent donc une certaine insatisfaction de la clientèle
mais aussi un surcoût pour l'entreprise ; les appareils refusés doivent
être à nouveau traités, les heures de présence non productives sont
élevées, le temps passé par appareil semble important. En conséquence, l'organisation des interventions relatives au produits
ONKAI est peut être à revoir ; procédures d'intervention, qualification du
personnel, temps de pauses... Je reste à votre disposition pour tout renseignement complémentaire.
B-1-1-a-Crédit et fournisseur. Durée moyenne crédit client = 1914/4509*45+1495/4509*30+1100/4509*45 =
40.03
Durée moyenne crédit fournisseur = (741+530)/1935*30 = 19.71 B-1-1-b-BFR normatif lié aux créances clients et dettes fournisseurs. | |Durée |Coefficie|Nombre |
| | |nt de |jours de|
| | |structure|CA |
|Clients |40,03 |1,196 |47,88 |
|Fourniss|19,71 |0,51 |10,11 |
|eurs | | | |
| | |Besoin |37,76 |
| | |net | |
*Coefficient de structure clients : créances client TTC / CA HT
*Coefficient de structure fournisseurs : dettes frs TTC / CA HT B-1-1-c-BFR lié à l'augmentation. Le CA augmente de 10% soit 3 770 KE*0.1 = 377 KE.
Le BFR lié à cette augmentation de CA s'élève à : 37.76 * 377 / 330(1) =
38.566 KE
1) Activité sur 11 mois B-1-2-a- Coût de stockage. Le coût de stockage est plus élevé pour la marque ONKAI. En effet, c'est
le stock le plus important (le mode de livraison s'effectue par lots et le
nombre de ONKAI dépannés est plus élevé) et dont la durée est la plus
longue. B-1-2-b- Impact du mode d'approvisionnement et de l'augmentation du CA. Le mode d'approvisionnement spécifique (livraison par lots et évolution
technologique nécessitant des composants toujours différents) induit une
augmentation du niveau des stocks et donc du BFR. B-2-a- Coût total de la remise à l'escompte. |CA TTC |4509000|
|Montant créances |2254500|
|escomptées | |
|Durée en j |30 |
|Taux annuel |9,60% |
|Commission |1,20% | |Montant |18036 |
|intérêts | |
|Montant |27054 |
|commission | |
|TVA sur |5302,58 |
|commission | |
|Coût total |50392,58| B-2-b- Coût total de l'escompte en % du CA TTC (puisque les créances
escomptées sont TTC) |1,12% | B-2-c- Impact de l'augmentation du CA au niveau du financement. L'augmentation du CA doit générer une augmentation du coût de mobilisation
des créances :
|Taux moyen |1,12% | | |
|Augmentation du|450900 |CA total|4959900 |
|CA | | | |
|Augmentation |5050,08 |Coût |55550,88|
|des frais | |total | | B-2-d- Comparaison des financements. Durée moyenne crédit client : 40 jours
Escompte de caisse accordé 1%
Coût de l'escompte de caisse : 49 599 E (1% de toutes les créances 2005)
Escompte bancaire : 1.12% en moyenne
Coût de l'escompte bancaire : 55 550.88 E Escompte de caisse de 1% accordée aux clients :
Avantages :
Coûts moins élevés pour l'escompte de caisse
Réduction probable des travaux relatifs au recouvrement des créances. Inconvénients les clients n'ont pas forcément la trésorerie suffisante pour régler
comptant La solution la plus avantageuse est l'escompte de caisse accordée aux
clients cependant, en pratique, devant l'impossibilité des certains
clients à payer comptant malgré l'avantage obtenu, il est probable que la
solution retenue soit une combinaison des deux formules. Proposition de barème
|A |1 | | |1,5 | | |
|A |2 |a | |2,5 | | |
|A |2 |b | |1,5 | | |
|A |2 |c | |3 | | |
|A |3 |a | |1,5 | | |
|A |3 |b | |4 | | |
|A |3 |c |Fond |4 | | |
| | | |Forme|2 | | |
| | | | | | |20 |
|B |1 |1 |a |2 | | |
|B |1 |1 |b |3 | | |
|B |1 |1 |c |2 | | |
|B |1 |2 |a |2 | | |
|B |1 |2 |b |2 | | |
|B |2 |a | |3 | | |
|B |2 |b | |2 | | |
|B |2 |c | |2 | | |
|B |2 |d | |2 | | |
| | | | | | |20 |
| | | | | | | |
| | | | | | |40 |