Ateliers de prospective stratégique - La prospective

CHAPITRE II INITIER ET SIMULER L'ENSEMBLE DU PROCESSUS :
LES ATELIERS DE PROSPECTIVE STRATÉGIQUE
1. Une offre appropriée : les Ateliers de prospective
2. Les trames des Ateliers de prospective
3. Guide pratique pour la prospective stratégique d'entreprise
4. Recommandations pour une prospective territoriale
5. Une voie nouvelle : fournisseurs et clients
réfléchir en commun aux futurs possibles pour mieux s'y préparer
6. Prospective participative et stratégie confidentielle Avant de se lancer dans un exercice plus ou moins lourd de prospective
stratégique, il est sage de prendre le temps du temps de la réflexion sur
la nature du problème posé, sur la manière dont on entend s'y prendre pour
chercher des réponses et les mettre en oeuvre. En effet, il est inutile de
perdre du temps sur des faux problèmes et un problème bien posé est à
moitié résolu. Lors du lancement d'une réflexion de prospective
stratégique, devant impliquer souvent plusieurs dizaines de personnes sur
de longs mois, il est aussi utile de simuler l'ensemble de la démarche qui
va être suivie, en faisant le compte à rebours des objectifs et des
échéances intermédiaires, le choix des méthodes étant non seulement
subordonné à la nature du problème identifié, mais aussi aux contraintes de
temps et de moyens du groupe chargé de la réflexion. Depuis le milieu des années quatre-vingt, la démarche des Ateliers de
prospective stratégique s'est imposée pour répondre à ces préoccupations.
Nous la présentons dans les premières parties de ce chapitre avant de
rappeler les principales recommandations pour mener des démarches de
prospective stratégique et territoriale. Nous proposons aussi une voie
nouvelle : les réflexions prospectives entre fournisseurs et clients.
1. Une offre appropriée : les Ateliers de prospective[1] Pendant plusieurs années, nous avons animé un séminaire de formation à la
"vigilance prospective" pour la quarantaine de cadres supérieurs
nouvellement promus de Renault. En 1985, il nous a été demandé d'imaginer
un mode de formation plus participatif, où les auditeurs ne seraient plus
seulement consommateurs de prospective, mais aussi producteurs de réflexion
sur les changements prévisibles et leurs conséquences stratégiques. C'est
ainsi qu'ont été définis, dès 1985, trois types d'Ateliers de prospective
sur :
1) l'anticipation et la maîtrise du changement,
2) la chasse aux idées reçues,
3) les arbitrages court terme et long terme. En 1989-1990, un quatrième type d'atelier a été proposé sur l'arbre de
compétence passé, présent et futur de l'organisation (entreprise,
administration) ou de la collectivité territoriale (région, département,
ville). A l'usage, ce qui n'était au départ qu'un outil de formation s'est
transformé en outil de lancement d'un exercice de prospective pour un
groupe, un service, etc. permettant de mieux définir le problème posé, les
priorités de la réflexion face aux enjeux, d'identifier les possibilités
d'actions stratégiques et surtout de simuler en quelques heures l'ensemble
de la démarche qui va ensuite se dérouler sur plusieurs mois. Le groupe de
réflexion est ainsi mieux à même de prendre conscience des difficultés
qu'il risque de rencontrer et de se définir une méthode de travail
efficace, eu égard aux spécificités des problèmes et aux conditions de leur
approche. Les Ateliers de prospective peuvent concerner tous les groupes de dix à
cent personnes, ayant un "vécu commun" qui souhaitent réfléchir ensemble
sur les changements possibles et souhaitables afin de mieux les maîtriser
et les orienter. Le nombre idéal pour un groupe de prospective paraît se
situer aux environs de trente. Il est alors possible de constituer un
nombre limité de sous-groupes de cinq à dix personnes, se répartissant
entre les divers types d'ateliers. Il est souhaitable d'avoir au moins deux
sous-groupes sur l'anticipation du changement (afin de comparer les
résultats) et toujours un sous-groupe sur la chasse aux idées reçues.
Ainsi, une partie du "non dit" peut être dit et cet atelier va jouer un
rôle de garde-fou et de défouloir pour l'ensemble. Dans un schéma type d'ateliers, il y a donc une trentaine de participants
réunis pour deux jours. Il serait difficile de nager dans les eaux du futur
sans un minimum de préparation intellectuelle ; il faut aussi décaper les
cerveaux rouillés par les habitudes de pensée. C'est la raison pour
laquelle les ateliers ne commencent que l'après-midi du premier jour pour
se terminer le lendemain soir. La mise en orbite est assurée par une
conférence-débat d'introduction à la prospective. Il s'agit d'analyser les
causes d'erreurs de prévision, de mettre en garde contre les idées reçues,
de planter le décor futur (tendances probables, incertitudes majeures) et
de montrer la métamorphose obligée des structures et des comportements face
aux mutations. La conférence doit être le contraire d'un exposé académique
mais plutôt provoquer "un choc du futur", une mise en condition du
prospectiviste en herbe. Dans la matinée du deuxième jour, le conférencier-animateur peut utilement
apporter un éclairage sur la boîte à outils de prospective. Naturellement,
les trames de ces ateliers doivent être adaptées au contexte. Mais dans
l'ensemble, elles sont presque tout terrain et d'une grande efficacité. Ce séminaire permet aux participants de découvrir et de s'initier aux
principaux concepts et outils de prospective stratégique aisément
appropriables. L'ambition de ces journées est d'opérer une immersion
complète des esprits dans la pensée prospective au service de l'action
stratégique. Les ateliers de prospective permettent d'identifier et de
hiérarchiser en commun les principaux enjeux du futur pour l'entreprise ou
le territoire au sein de son environnement futur, national et
international. A l'issue de ces deux jours, les participants sont en mesure
de préciser les priorités, les objectifs, le calendrier et la méthode à
suivre pour organiser la réflexion de prospective stratégique. Depuis 1985, nous avons suivi la voie de ces ateliers près d'une centaine
de fois en les adaptant certes au contexte, mais sans rien changer ou
presque aux trames et à l'alternance entre les temps de production active
et de consommation passive des participants. Le module sur deux journées
est de loin préférable pour enclencher la dynamique sans épuiser
l'attention. Une journée ne suffit pas à transformer l'essai et à donner
envie aux participants d'aller plus loin. On trouvera dans l'encadré ci-
après quelques-uns des cas d'application de ces ateliers.
Ateliers de prospective stratégique
( quelques références d'interventions depuis 1985)
* Renault * Bongrain * Lesieur * Chanel * Synthelabo * EDF-GDF
(distribution, équipement, DPRS, combustibles) * Direction Armement
Terrestre * Ministère de l'Education Nationale * Fédération de
l'enseignement privé * Direction Départementale de l'Equipement (Moselle)
* Ville de Montpellier
* Ville de Vierzon* Ministère de la Recherche * CNRS * Agence Française
pour la Maîtrise de l'Energie
* Bassin d'emploi de la région centre * Agence Nationale pour
l'Amélioration de l'habitat * Direction des hôpitaux * Sollac * Cité des
Sciences et de l'Industrie * SNCF * CCI de Bordeaux * Ministère du Tourisme
* Ministère de la Jeunesse et des sports * CIRAD réunion * Pays Basque *
Département des Ardennes * Bull * ICL * CCI de Bayonne * RCI * BASF *
Crédit Mutuel * CFDT * TOTAL * Gaz de France.
Donnons un exemple de programme type ayant pleinement réussi à susciter
l'adhésion des participants : BASF agriculture et ses distributeurs. Nous
reviendrons sur ce cas à plusieurs reprises au cours de cet ouvrage en
raison de son caractère innovant (§5 de ce chapitre) et illustratif de
l'utilisation intelligente de la boîte à outils de prospective stratégique
par un groupe de réflexion composé de professionnels
(cf. chap X).
Programme séminaire
BASF agriculture et ses distributeurs
Venise , mars 1995
Premier jour
9h00 à 9h30 Ouverture du séminaire par Bernard Lafourcade,
directeur de la division produits pour l'agriculture
9h30 à 11h00 Introduction à la prospective par Michel Godet,
1. La prospective, un état d'esprit
- pour quoi faire ? comment faire ?
- vraies questions, faux problèmes
2. A l'aube du XXIe siècle
- tendances probables, incertitudes majeures, risques de rupture
- conséquences pour la France
3. Les entreprises face aux mutations
11h30 à 12h00 Débats
12h00 à 12h45 Les grandes tendances en agrochimie
- le point de vue de BASF par Bernard Lafourcade et ses collaborateurs
14h00 à 14h15 Présentation des principaux résultats des questionnaires de
préparation
14h15 à 14h30 Présentation synthétique des ateliers
14h30 à 17h00 Ateliers de prospective :
Atelier 1 : anticiper le changement et les inerties. L'objectif de cet
atelier est de repérer les principaux changements et inerties qui auront un
impact sur la filière de distribution agricole au cours des dix prochaines
années.
atelier 2 : chasser les idées reçues sur la filière de distribution
agricole et son environnement. L'objectif de cet atelier est de repérer les
idées reçues qui ont un impact important sur les comportements des acteurs
de la filière de distribution agricole, notamment des comportements des
clients, des concurrents, du personnel , etc. influencés par ces idées
reçues.
17h30 à 18h00 Restitution des atelie