2.1. A Változásmenedzsment módszertani alappillérei

Horváth András[1]
Kis- és középvállalkozások életpálya alapú változásmenedzsmentje Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék 3
Bevezetés 4
1. Életpályamodellek 5
1.1. Az életpályamodellekr?l általánosságban 6
1.2. Az Adizes modell 7
1.3. Az Greiner modell 9
1.4. Salamonné dr. Huszty Anna modellje7 11
1.5. Általános tapasztalatok az ismertetett modellek alapján 13
1.6. Vertikalizmus vs. Folyamatcentrizmus - Saját életpályamodell 14
2. Változásmenedzsment 19
2.1. A Változásmenedzsment módszertani alappillérei 20
2.1.1. A változtatási szintek 20
2.1.2. A változtatás szakaszai 20
2.1.3. A változtatás típusai 21
2.1.4. A változtatás mélysége és sebessége 21
2.1.5. A változtatás, mint er?forrás fejlesztés 22
2.2. Változásmenedzsment modellben 23
2.2.1. Az ADKAR-modell 23
2.3. Változásmenedzsment az egyes vállalati funkcionális dimenziókon
keresztül 25
2.3.1. Pénzügyi változásmenedzsment 25
2.3.2. A HR változásmenedzsmentje 28
2.3.3. A marketing változásmenedzsmentje 29
2.2.4. A termelés változásmenedzsmentje 32
2.3.5. Informatikai változásmenedzsment 33
3. Összefoglalás 36
Irodalomjegyzék 40
Internetes források 41 Bevezetés Manapság a kis- és középvállalkozások legnagyobb menedzsment
kihívásainak egyike közé tartozik az általános növekedési problémák
megfelel? koordinálása és kezelése. Ahhoz, hogy a derogáló hatású
növekedési anomáliák elkerülhet?ek legyenek, szükség van olyan rendszerez?
eszközökre, melyek segítségével a vizsgált vállalkozások homogenizálhatóvá
válnak, továbbá az egyes, azonos tulajdonságokkal rendelkez? csoportokra
jellemz? karakterisztikus jegyek alapján a sokaságtól tisztán elkülönülnek. Az életpályaciklus alapú elemz? rendszer alkalmazása az elmúlt évek
tapasztalatai során egyre inkább megalapozottnak bizonyul mindezen
feladatok ellátására, és a legtöbb, a vállalatok növekedési problémáival
foglalkozó szakember megfelel?nek ítéli e kutatási instrumentumok
alkalmazását. A jelenleg folyamatban lév? vizsgálódások mind sorra
bizonyítják, hogy hazánkban, a legtöbb mai napig sikeresen m?köd? kis- és
középvállalkozást a nyolcvanas évek végén illetve a kilencvenes évek elején
alakították meg. Ez a tény tovább er?síti a rendszer megbízhatóságát,
ugyanis a vizsgált vállalkozások elegend? múlttal rendelkeznek ahhoz, hogy
m?ködésük életpályaciklusokon keresztül modellezhet?vé váljon.
Ha a vállalkozások életútja nyomon követhet?vé válik, az egyes
homogenizált növekedési ciklusokhoz hozzárendelhet?k olyan változási
ismérvek, melyek önmagukban szintén egységes rendszert alkotnak. Ezáltal az
azonos életpályaciklusban lév?, ám egyenként individuálisan m?köd?
vállalkozások egymással összemérhet?k lesznek, így az életpályamodell, mint
elemzési eszköz egy jóval komplexebb vizsgálódási bázis alapját képezheti.
A növekedés mindig változássokkal jár. A változásmenedzsment korunk
talán egyik legdinamikusabban fejl?d? menedzsment ága a hazai kis- és
középvállalkozások tekintetében épp úgy, mint külföldi viszonylatban. Ez
azzal magyarázható, hogy az elemz? szakemberek felismerték azt a tényt,
hogy a változások kezelésére más és más eszközökre van szükség egy
nagyvállalat és egy kisvállalkozás esetében. Ezért számos nemzetközi és
hazai kutatás eredményeként a kis- és középvállalkozások szektorára több
menedzsment fogás szolgál a szakirodalmak és a különféle modellek
megszületéséhez, melyek már szorosan, és kizárólag csak a kis- és
középvállalkozások menedzsment területeihez kapcsolódnak a hozzájuk
igazított fogalmi és gyakorlati ismereteknek köszönhet?en.
Dolgozatom célja a jelenlegi kutatások eredményeinek összefoglalása,
az ismertebb vállalati életpályamodellek bemutatása és azok továbbgondolása
egy saját modellen keresztül, majd a modellek segítségével a kis- és
középvállalkozások fontosabb változásmenedzsment tényez?inek módszertani
megközelítéseinek bemutatása, valamint gyakorlati alkalmazhatóságuk
aspektusainak vizsgálata.
Munkám végén összegzem az általam tapasztalt és más kutatók által
elért eredmények összefüggéseit majd a módszertani ismeretek gyakorlati
vonatkozásában olyan általános következtetéseket vonok le, melyek az
ismertetett tényállások tükrében nemcsak az általam vizsgált
vállalkozásokra, hanem a kis- és középvállalkozások mindegyikére egyaránt
érvényesek lehetnek.
Életpályamodellek "Aki nem tud szembenézni a múltjával,
arra van ítélve, hogy örökké megismételje."
(George Santayana, amerikai filozófus, költ?)
Egy közgazdaságtani modell megalkotásának egyik szükséges feltétele a
modellezend? elemek homogenitása. Az életút elemzések esetében ez azt
jelenti, hogy általános érvény? megállapítások és következtetések csak
akkor tehet?ek, ha a vizsgált kis- és középvállalkozásokat egyenrangú
keretek között tudjuk szemlélni. A megfelel? keretrendszer[2] kiválasztása
nem könny? feladat, hiszen a kis- és középvállalkozások egyik szépsége épp
a magas fokú diverzifikáltság. A kutatók azonban általánosságban
elfogadják, és megfelel? alaprendszernek ítélik az életpályaciklus alapú
vizsgálódást, mivel a téma legnevesebb szakért?i szerint megfelelnek a
három szükséges alapelvnek:
"a növekv? szervezetek jellegzetes fejl?dési szakaszokon mennek
keresztül; nyugodt periódusok és válságok váltakoznak; a fejl?dési krízisek
el?re jelezhet?k" (Salamonné [2006]; Greiner [1995])
A kis- és középvállalkozások életpálya alapú változásmenedzsmentje -
valamint maga a változásmenedzsment, mint közgazdaságtani irányzat is -
serdül?korában jár hazánkban: a kutatások egyre intenzívebbek, a
szakirodalmak megjelenései egyre b?vülnek, továbbá a kis- és
középvállalkozások ugrásszer? fejl?désének köszönhet?en prioritásuk is
egyre inkább megn?.
Ebben a fejezetben összefoglalom az életpálya elemzések témájában
megjelent jelent?sebb kutatások eredményeit és ezzel párhuzamosan
megvizsgálom az életpályaciklus modellekhez szorosan kapcsolódó
szakirodalmak tényállásait, majd az ismertetett elméletek nyomán bemutatom
egy, a korábbi eredményekre épül? saját életpálya modell elképzelésemet. 1.1. Az életpályamodellekr?l általánosságban Az egyes vállalkozások életpályái a vállalatok egyéni küls? és bels?
adottságaik alapján differenciáltan alakulhatnak. Több kutatás bizonyítja
(Salamonné [2006]; Göblös - Gömöri [2004]; Timmons J., [1990]) azonban,
hogy a vállalatok túlnyomó többségénél különböz? életciklus periódusok
figyelhet?k meg és különíthet?k el. A vizsgálat nehézsége abban rejlik,
hogy a szakemberek különböz? álláspontokat képviselnek e periódusok
határainak tagolásáról, így jelenleg nincs egy mindenki által elfogadható
egységes modellrendszer, aminek a segítségével egy, az összes vállalatra
együttesen alkalmazható általános menedzsmentsablont kaphatnánk.
Noha az egyes modelleket különállóan széles körben alkalmazzák[3],
tapasztalataim szerint érdemes több modell lefuttatása egy vizsgált
vállalaton, hogy minél teljesebb képet kapjunk a megoldási alternatívák
kidolgozásához. Mivel a modellek nem teljesen függetlenek egymástól, és
néhol bizony az átjárhatóság is alternatív megoldásként szolgál, így a
többmodelles tesztelés egyre nagyobb pontossághoz vezethet, hiszen a
különböz? modellek alapszemlélete azonos, mivel módszertanilag ugyanazon
három alappillérre támaszkodnak.
Ezen témakör célja az, hogy a legelterjedtebb modellek alapkritériumait,
felépítését valamint összefüggéseit ismertetesse, és a megfigyelések
megfelel? bázisául szolgálhassanak a kés?bbi változásmenedzsment
vizsgálódásokhoz. 1.2. Az Adizes modell A szakirodalmak alapján - valamint saját tapasztalataimnak megfelel?en is
úgy gondolom - az egyik legkidolgozottabb és legelterjedtebb modell dr.
Ichak Adizes nevéhez f?z?dik. A legtöbb életpálya modell csak a vállalatok
fejl?dési szakaszaival foglalkozik, azonban az ? modelljében a vállalati
életpályaciklusok a vállalat megalakulása el?tti id?szaktól egészen a
vállalat haláláig nyomon követhet?k. Talán azért vált ennyire közkedveltté
ez az életút típus, mert az egyes periódusokhoz rendkívül részletes
elemzéseket készítettek, továbbá a vállalatokon való gyakorlati alkalmazás
során az alanyok mindegyike szinte száz százalékos biztonsággal besorolható
az egyes kategóriákba. (Adizes [1992]; Göblös - Gömöri [2004])
A következ? ábrán az Adizes-modell életpálya szakaszai figyelhet?k meg:
[pic] 1. ábra: ADIZES ÉLETPÁLYAMODELLJE
FORRÁS: SALAMONNÉ [2006]; ADIZES [1992] Az udvarlási korszakban a vállalat még szület? félben van, és keresi
az adott környezethez való legmegfelel?bb indulási stratégiát. Legf?képp a
"termékközpontúság és a hozzáadott értékre fókuszálás" (Göblös-Gömöri
[2004]) a jellemz?. Óvatosan kell kezelni ezt a periódust, ugyanis ha a
vállalat menedzsmentje a cégalapítás után nem megfelel? taktikát épít ki,
akkor könnyelm?sége könnyen a vállalat korai megsz?néséhez is vezethet,
mivel a kezdetekben általában mind az er?források, mind a döntési
lehet?ségek tárháza korlátozott.
Ezután következik a csecsem?kor, ami a kis- és középvállalkozások
legdinamikusabb periódusa