CHAPITRE XVI : CORRECTIONS

16 La fonction achat

CONCORDANCE AVEC LE RÉFÉRENTIEL
|Savoirs |Recommandations pédagogiques |
|S61 Marketing achat |ÉpreuveU61 Montage des opérations |
|S61.1 Fonction achat |d'import-export coef. 4 |
|- Enjeux de la |Épreuve écrite durée 4 heures |
|fonction achat |L'évaluation porte sur les capacités d'analyse |
|- Organisation de la |et de résolution de problèmes lors du montage |
|fonction achat |d'opérations commerciales d'achat et de vente à |
|- Typologie des achats|l'international |
| |L'objectif est de vérifier les aptitudes du |
|- Types de |candidat à : |
|certification des |- analyser les situations commerciales réelles |
|fournisseurs |- choisir les méthodes et techniques appropriées|
| |et les mettre en ?uvre |
| |- rechercher et proposer des solutions réalistes|
| |permettant de résoudre efficacement les |
| |problèmes posés |
| |- justifier les décisions en mobilisant les |
| |savoirs associés |


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Travaux dirigés
1 Les dix commandements de l'acheteur par Ishikawa

Après lecture de l'annexe, analyser les dix commandements et montrer
quelles sont les difficultés que l'on peut rencontrer pour les mettre en
application.
Ishikawa montre dans ses dix principes l'influence de la culture asiatique
dans les relations entre fournisseur et donneur d'ordre. Le ton général est
celui d'un profond respect et d'une égalité de volonté pour aboutir à un
achat gagnant-gagnant. Dans nos cultures où la négociation est synonyme de
combat, le donneur d'ordre adopte a priori une position dominante qui
contraint le sous-traitant à accepter cette domination et à se profiler de
manière à satisfaire le donneur d'ordre. La démarche qualité rééquilibre la
donne dans le sens où l'échange entre donneur d'ordre et sous-traitant est
constructif et permet de définir un cahier des charges cohérent.
La politique qualité et les certifications qui s'y rattachent (ISO) rendent
le choix du sous-traitant plus simple car il n'a pas à faire constamment la
preuve de sa démarche. Néanmoins, l'application des dix articles de cette
profession de foi requiert, de la part de l'acheteur, une modestie qu'il
sera difficile de trouver dans la réalité.
2 Sous-traitance, la nécessaire mutation(Rhône-Alpes

1. Montrer pourquoi le recentrage sur le c?ur de métier est à la fois une
opportunité et une menace pour les PME de sous-traitance.
Le recentrage sur le c?ur de métier conduit à l'externalisation des
fonctions non stratégiques pour les donneurs d'ordre. En conséquence, elles
vont rechercher des sous-traitants pour lesquels ces fonctions sont leur
c?ur de métier pour obtenir des produits à meilleur coût et de meilleure
qualité. Le marché pour les sous-traitants est plus important et c'est donc
une opportunité. Cependant, c'est également une menace dans le sens où la
recherche constante d'amélioration remet en cause de manière permanente les
relations entre donneur d'ordre et sous-traitant.

2. Quelles sont les possibilités pour ces entreprises de pérenniser leur
activité ?
L'entreprise sous-traitante doit échanger en amont avec le donneur d'ordre
pour proposer des solutions au niveau de la constitution du cahier des
charges. Elle passe d'une sous-traitance de capacité à une sous-traitance
de spécialité et devient un véritable partenaire pour le donneur d'ordre.
La mutation tient au fait qu'il y a une véritable intégration du sous-
traitant dans le processus productif du donneur d'ordre. Il est
naturellement beaucoup plus difficile de changer de partenaire que de
prestataire.
3 Une PME qui structure son service achat(Duhamel

1. Quel est l'intérêt pour une PME de rationaliser ses achats ?
Une PME avec un chiffre d'affaires aussi peu important (10 ME) ne peut
espérer évidemment de grandes économies. Cependant, si nous considérons que
la moyenne des achats représente 60 % du prix de revient, il est logique de
penser que dans cette entreprise cela peut représenter 5 millions d'euros,
et donc une économie de 5 % représente 250 000 E.
Cela est comparable au résultat avant impôts et c'est donc par rapport à ce
critère que l'économie doit être comparée (objectif : doubler le résultat).

2. Le gain pour cette PME est-il uniquement financier ?
Il est d'abord financier. Cependant, en termes d'image il a également des
conséquences à cause des procédures mises en place. Les donneurs d'ordre de
cette entreprise s'en rendent compte et l'interprètent comme un engagement
qualité et un gage de pérennité.
Dans une démarche de choix pour le donneur d'ordre, cela représente un
critère essentiel.

3. La segmentation des achats est-elle pertinente ?
Le choix ici a été de gérer en interne les achats liés au c?ur de métier
(les produits techniques) et de sous-traiter les autres achats. Les
produits techniques suggèrent un savoir-faire que seuls les acheteurs en
interne maîtrisent et dont ils peuvent planifier l'usage.
Les achats non impliquants coûtent cher en gestion car ils concernent de
nombreuses références mais de faibles quantités. C'est ici l'application de
la loi de Pareto qui a été faite.
4 Se grouper et acheter à plusieurs(Le Gicaf


1. Expliquer l'intérêt d'un tel groupement.
Le groupement d'achat sous forme d'association permet à chacun des membres
de bénéficier des remises quantitatives accordées par les fournisseurs du
fait de la globalisation des achats. En plus, chacun des membres a une
expertise particulière sur une partie de la gamme des produits
commercialisés par tous donc l'optimisation des achats est garantie. Enfin,
l'intérêt dépasse le simple cadre des achats puisque des échanges sont
effectués sur d'autres domaines. Nous sommes dans ici dans l'illustration
des effets du benchmarking où les meilleures pratiques élaborées par les
entreprises les plus performantes sont adoptées par l'ensemble des
adhérents. Globalement, c'est toute la branche qui profite des possibilités
d'évolution favorable en répondant de mieux en mieux aux besoins de la
clientèle.

2. Quelles en sont les limites ?
On peut douter à terme de la qualité des bonnes relations à l'intérieur du
groupement. En effet, chaque entreprise poursuit des stratégies
différentes, et bien qu'à l'origine les zones géographiques ne se recoupent
pas, il est logique de penser que la notion de concurrence ne l'emporte. De
plus, l'information circule à l'intérieur du groupement et donc chacun peut
mesurer la bonne santé des autres membres en analysant l'évolution du
potentiel achat de chacun. Dans ce type d'organisation, une entreprise
prendra le leadership. Cependant, il peut arriver que la solidarité
l'emporte et que les membres forts prêtent assistance à ceux qui sont dans
le besoin.
5. L'acheteur a-t-il les mêmes compétences que le vendeur ?

1. Quelles sont les qualités communes à l'acheteur et au vendeur ?
L'acheteur et le vendeur partagent des compétences de négociation et de
maximisation des intérêts de chacun. Si l'on prend pour principe qu'un
compromis est trouvé lorsque l'équilibre existe entre les intérêts de
chacun, la maîtrise des règles de la négociation permet de faire évoluer ce
curseur entre les intérêts maxima de chacun. Les règles sont que chacun
doit mener la négociation pour faire aboutir ses conceptions. L'acheteur
saura donc reconnaître les différentes phases que le vendeur expérimentera
(questionnement et recherche du SONCAS, argumentaire, réponse aux
objections, conclusion) et le vendeur saura très vite reconnaître les
éléments principaux du cahier des charges (technicité, service après vente,
prix, conditions de règlement). Chacun maîtrise également les règles de
base de l'analyse transactionnelle (relations adulte-adulte, parent-enfant
ou enfant-parent) et s'en sert pour surmonter un point de friction. La
programmation neurolinguistique (PNL) fait également partie de la « boite à
outils » des négociateurs. Enfin, tous deux sont des hommes de contact et
de compromis avec la recherche d'une solution « acceptable ».

2. Quels sont les éléments qui les différencient ?
La mission du vendeur n'est pas uniquement de vendre mais également de
créer une relation qui permette une gestion à long terme du client (un
client fidèle est deux fois plus rentable qu'un nouveau client). Il
recherche la solution qui offre la satisfaction au client. En général, il
n'est pas dans le secret du prix de revient du produit pour ne pas être
tenté de baisser un prix au-delà du raisonnable pour « faire le client ».
C'est un professionnel de la vente dont le reporting permet de faire
évoluer l'offre de l'entreprise. Il est enfin le créateur de la « richesse
vente » à la base de la valeur ajoutée
L'acheteur a une mission plus étendue. En amont de la commande, il
intervient dans la définition du cahier des charges car il adopte une
vision efficiente plutôt qu'efficace. Dans un premier temps, il est un
réducteur de coûts pour maximiser le prix de revient ; ensuite, il définit
avec les utilisateurs une liste de besoins a minima pour éviter la sur
qualité génératrice de surcoûts. En aval, il mesure la satisfaction
consécutive à la consommation du produit acheté afin de valider le
fournisseur et d'enrichir l